|
Федеральное агентство по образованию Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия (СибАДИ)
Факультет лЭкономика и управление╗ Кафедра лУправление качеством и сертификация╗
пояснительная записка
Обозначение проекта ДП Ц 02068982-200503-10-07
Тема проекта: Совершенствование процесса производства ФГУП ПО лПолёт╗
Студент Самолетов Александр Сергеевич Допущен к защите в ГАК л____╗ ___________2007 г. Заведующий кафедрой, профессор, д.т.н. А.Л. Ахтулов
Омск-2007 Сибирская государственная автомобильно Ц дорожная академия (СибАДИ) Кафедра лУправление качеством и сертификация╗
лУтверждаю╗ Зав. кафедрой, д.т.н., проф. А. Л. Ахтулов л ╗ апреля 2007 г.
ЗАДАНИЕ на дипломный проект студента факультета лЭкономика и управления╗ специальности 200503 Ц лСтандартизация и сертификация╗ группы 51С Самолетова Александра Сергеевича.
I. Тема проекта: Совершенствование процесса производства ФГУП ПО лПолёт╗ (утверждена приказом по академии № П-07-73/СТ от 11.04.2007 г.) II. Срок сдачи студентом законченной работы ________________________
III. Техническое задание (исходные данные к работе): технические отчеты ОТК, технологические процессы производства, стандарты предприятия, руководство по качеству, международные стандарты.
IV. Содержание дипломного проекта: А. Специальная (организационная, квалиметрическая, метрологическая, общетехническая) часть работы. 1 Описание бережливого производства 1.1 Описание 5S 1.2 Описание JIT 2 Теоретические основы моделирования Б. Конструктивно Ц технологическая часть. Разработка мероприятий по улучшению процесса основного производства 1 Внедрение бережливого производства 1.1 Внедрение 5S 1.2 Внедрение JIT В. Экономическая часть. 1 Оценка затрат на качество 2 Анализ затрат на качество 3 Классификация затрат на качество 4 Организация учета, анализа и оценки затрат на качество 5 Расчёт затрат на применение моделирования процессов в программе BPwin 4.0 6 Затраты на проектирование стандарта организации лАнализ, выявление и предупреждение брака продукции╗ Г. Безопасность жизнедеятельности. 1 Специфика литейного производства 2 Разработка плана контроля рабочего места Д. Информационные технологии, используемые ДП. 1 Программные средства офисного назначения Microsoft Office 2003 2 Программный комплекс BPwin 4.0 3 Графический редактор Компас 3D V. Перечень графического материала (с указанием обязательных чертежей) 1 Пять этапов системы 5S 2 Модель процесса производства кухонной мебели 3 Модель процесса самооценки 4 Модель процесса внутреннего аудита 5 Модель процесса контроля и испытания продукции 6 Схема производственного процесса 7 Схема движения предметов 8 Взаимосвязи по программе производства Just in Time VI. Консультанты по разделам работы Консультант по экономической части Е. А. Байда
Консультант по БЖД Х. Ф. Абдрахманов
VII. Дата выдачи задания 11 апреля 2007 г. Руководитель дипломного проекта, доцент, к.т.н. И. А. Ставских
Задание принял(а) к исполнению А.С Самолетов
л11╗ апреля 2007 г.
Реферат
Дипломный проект содержит 104 страниц текста, 3 рисунка, 2 таблицы, 50 источников, 2 приложения.
Разработка, СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ, анализ, обеспечение, БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО, оборудование, процесс.
В дипломном проекте рассматриваются мероприятия по совершенствованию процесса производства, концепция бережливого производства, инструменты 5S, лточно в срок╗ построение бизнес-процессов, разработка стандарта организации на ФГУП ПО лПолет╗.
DEVELOPMENT, PERFECTION, THE ANALYSIS, MAINTENANCE, ECONOMICAL MANUFACTURE, THE EQUIPMENT, PROCESS.
In degree work actions on perfection of process of manufacture are considered, the concept of economical manufacture, tools 5S, " construction business-processes, development of the standard of the organization on "Polyet╗
Оглавление
ВВЕДЕНИЕ.................................................................................................. 8 1 ХАРКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ.................................................................. 15 1.1 Описание фактического состояния............................................................ 15 1.2 Анализ фактического состояния................................................................. 16
2 МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
ПРОЦЕССА 2.1 Концепция бережливого производства................................................... 18 2.1.1 Система Just in Time лТочно в срок╗ ............................................ 24 2.1.2 Система 5S................................................................................................ 29 2.2 Моделирование технологических процессов с помощью программы BPwin 4.0....................................................................................... 34 2.3 Разработка стандарта организации лАнализ, выявление и предупреждение брака продукции╗........................................................... 43 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕССА ПРОИЗВОДСТВА.............................................................................. 44 3.1 Внедрение концепции бережливого производства.............................. 44 3.1.1 Внедрение системы Just In Time....................................................... 44 3.1.2 Внедрение системы 5S......................................................................... 46 4 ЗАТРАТЫ НА ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТАНДАРТА ОРГАНИЗАЦИИ........................................................................................................... 58 4.1 Оценка затрат на качество.............................................................................. 58 4.2 Анализ затрат на качество.............................................................................. 62 4.3 Классификация затрат на качество................................................ 63 4.4 Организация учета, анализа и оценки затрат на качество............. 64 4.5 Расчёт затрат на применение программы BPwin 4.0...................... 66 4.6 Затраты на проектирование стандарта организации лАнализ, выявления и предупреждение брака продукции╗................................ 67 5 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО БЕЗОПАСНОСТИ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ..................................................................................... 72 5.1 Специфика литейного производства......................................................... 72 5.2 Разработка плана рабочего места литейщика......................................... 77 ЗАКЛЮЧЕНИЕ................................................................................................ 82СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ.......................................... 83ПРИЛОЖЕНИЯ........................................................................................................................ 87
ВВЕДЕНИЕ
Тема данного дипломного проекта Ц лРазработка мероприятий по совершенствованию процесса производства на ФГУП ПО лПолёт╗. Актуальность выбранной темы состоит в том, что в условиях рыночной экономики обеспечение качества производимой продукции, является залогом того, что предприятие выживет, останется на плаву, не прекратит свое существование. Следовательно, бюджеты всех уровней пополнятся налоговыми сборами взимаемых с предприятия. Население будет обеспечено рабочими местами и средствами к существованию. В масштабах всей страны работа каждого предприятия приводит к росту валового внутреннего продукта. Можно сказать, что обеспечение качества ведет страну к экономическому процветанию. Значительное влияние на качество образа жизни оказывает материальная среда Ц качество товаров и услуг. Поэтому проблема качества продукции и услуг была и остается актуальной. Она является стратегической проблемой, от решения которой зависит стабильность экономики нашего государства. Процесс улучшения качества, объединяющий деятельность многих производств, коллективов конструкторов, сферы услуг, необходим не только для получения прибыли при сбыте товаров и услуг, но главное Ц обществу в целом и его интересам. Товары, которые обладают соответствующей прибыльностью (разностью между продажной ценой и себестоимостью), должны находить постоянный сбыт. Покупая товары, мы оплачиваем их стоимость не только потому, что они необходимы, но и потому, что они нам понравились. Цель дипломного проекта Ц разработать мероприятия по совершенствованию процесса производства, с тем, чтобы завод мог использовать их для постоянного улучшения производства товаров, для снижения скрытых потерь. Для достижения данной цели были поставлены задачи, которые необходимо решить в данной дипломной работе: 1) Рассчитать затраты на разработку мероприятий по улучшению. 2) Смоделировать основные технологические процессы с помощью программного обеспечения BPWin 4.0 для их наглядного представления. 3) Провести расчёт воздушного обмена в литейном цеху 4) Внедрить модель бережливое производство 5) Внедрить систему 5S 6) Внедрить систему Just in Time (Точно в срок) 7) Разработать стандарт организации Объектом дипломного проекта является Федеральное Государственное Унитарное Предприятие Производственное Объединение лПолёт╗, который будет объектом описания, изучения в ходе раскрытия темы дипломной работы. Предметом дипломного проекта является совершенствование процесса производства, которое достигается посредством внедрения концепции бережливого производства и инструментов 5S, и лТочно в срок╗.
1 ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОИЗВОДСТВА ФГУП ПО лПолет╗
Федеральное государственное унитарное предприятие "Производственное объединение "Полет" начиналось как самолетостроительный завод №166 (созданный 24 июля 1941 года на базе трех московских авиазаводов №№ 156 и 81, омских заводов автосборочного им. Коминтерна №6 автоприцепов, и авиационных мастерских ГВФ). Объединение "Полет" принимало участие более чем в сорока программах международного сотрудничества, самыми крупными из которых являются "Интеркосмос", "Коспас-Сарсат". 30 июня 2002 года исполнилось 20 лет международной спутниковой системе спасения "Коспас-Сарсат". За эти годы с ее помощью были обнаружены и спасены более 10000 человек, терпящих бедствие в разных уголках Земного шара. Наиболее известное изделие ПО "Полет" - ракета-носитель "Космос", предназначенная для выведения одиночных космических аппаратов на круговые и эллиптические орбиты, а также для группового запуска от 3 до 8 спутников, общей массой до 1500 кг. Произведено более 750 успешных запусков ракеты. РН "Космос" является самой надежной в мире. В рамках двухсторонних соглашений ракетой-носителем "Космос" с полигона Капустин Яр и с космодрома Плесецк в разное время произведены запуски спутников Индии, Франции, Швеции, США, Мексики, Германии, Италии, Великобритании и Китая. ПО "Полет" учавствовало в программах "Марс", "Венера", "Луна" и т.д. Производственное объединение "Полет" - с 1982 года и до недавнего времени являлось единственным в России изготовителем КА глобальной навигационной спутниковой системы "ГЛОНАСС", которая обеспечивает оперативное проведение навигационных определений в любой точке Земли и околоземного космического пространства. В 1978 году решением правительства СССР в объединении было создано производство сверхмощных двигателей ракеты-носителя "Энергия" для доставки на орбиту космического корабля "Буран". В 1992 году возобнавлено авиастроение и начат выпуск многоцелевого среднемагистрального самолета АН-74. В 1998 году освоено производство нового легкого самолета АН-3Т. Его летно-технические и экономические показатели улучшены по сравнению с самолетом АН-2, за счет турбовинтового двигателя ТВД-20, работающего на любом авиационном керосине. Совместно с АНТК им. Антонова (г.Киев, Украина) в начале 2001 года на ПО "Полет" в кратчайшие сроки был восстановлен эксперементальный образец военно-транспортного самолета XXI века АН-70. Благодаря принципиально новой силовой установке, впервые в мире применной на транспортном самолете, АН-70 не только способен летать на высокой крейсерской скорости, равной скорости реактивного ИЛ-76, но и не имеет себе равных по топливной эффективности. Применение мощного шасси (12 колес низкого давления) позволяет АН-70 осуществлять короткий взлет и посадку даже с грунтовых полос. Для нужд городского коммунального хозяйства производятся пластинчатые разборные теплообменники нескольких модификаций, различной тепловой мощности. Для реконструкции устаревших городских коммуникаций и прокладки новых, выпускаются пневмопробойники диаметром 55, 65, 80 и 145 мм. Уникальная разработка ПО "Полет" - Печь "Факел" на жидком топливе для автономной работы в условиях отсутствия электроэнергии. Готовится к выпуску перспективная разработка - ветровая энергетическая установка (ВЭУ) роторного типа на основе эффекта Магнуса, предназначенная для обеспечения электроэнергией объектов, не подключенных к центральной системе энергоснабжения. ВЭУ может работать совместно с дизельгенераторными станциями (ДЭС) мощностью до 500 кВт. Сегодня хозрасчетные предприятия ПО "Полет" ведут новые перспективные разработки и выпускают: - нефтегазодобывающее оборудование; - дельталеты серии "Ветер" для патрулирования различных объектов, перевозки грузов, аэрофотосъемки и авиахимобработки полей; - комплект оборудования для получения высокоэффективного и экологически чистого водоугольного топлива (ВУТ) с заменой им традиционного топлива - каменного угля; - сельскохозяйственное оборудование; - дробеструйные камеры для очистки от краски реставрируемых железнодорожных вагонов; - разнообразную продукцию хозяйственного назначения и товары народного потребления, в том числе, для медицинских учреждений и общепита. Современные технологии, уникальное оборудование, высокая квалификация рабочих инженерно-технического персонала обеспечивают высокое качество изделий ПО "Полет" и позволяют в кратчайшие сроки производить подготовку и освоение новой ракетно-космической и гражданской продукции. Предприятие рассматривает все виды деятельности в системе менеджмента качества как взаимосвязанные процессы, выполняемые в определённой последовательности и имеющие свои входы и выходы. Все процессы системы менеджмента качества, последовательность их выполнения, соответствующие входы и выходы должны быть определены и спланированы. На предприятии существует три вида процессов: - процессы менеджмента, которые обеспечивают выполнение задач по управлению; - основные процессы, т.е. процессы, связанные с непосредственным изготовлением, реализацией и эксплуатацией продукции; - поддерживающие процессы, т.е. процессы, которые призваны обеспечить выполнение основных процессов, их соответствие требованиям. К процессам менеджмента относятся: - управление предприятием; - управление качеством; - финансовоЦэкономический менеджмент; - управление персоналом. К основным процессам относятся: - подготовка и освоение производства; - проектирование и разработка конструкторской документации; - разработка технологической документации; - закупки; - процессы производства; - процессы контроля и испытаний; - процессы хранения, консервации, упаковки и погрузочноЦразгрузочные работы. К поддерживающим процессам относятся: - маркетинг; - управление инфраструктурой; - управление производственной средой; - управление документацией и данными; - управление подготовкой и аттестацией персонала; - управление устройствами для мониторинга и измерений[30]. Традиционные подходы предприятия к вопросам качества изделий ракетно-космической, авиационной техники и гражданской продукции обеспечивают их высокую надежность и качество. На ФГУП ПО лПолет╗ осуществляется политика в области качества, которая направлена на выпуск продукции, удовлетворяющей требованиям и ожиданиям потребителей (заказчиков) и улучшение экономического положения предприятия. В (приложение А) дана схема управления качеством. Качество продукции рассматривается, как главное условие завоевания и расширения рынков сбыта, получение прибыли, обеспечивающей увеличение реальных доходов работников и дальнейшее развитие предприятия. Поставленные цели достигаются решением следующих приоритетных задач: - совершенствование организационной структуры предприятия, определение полномочий и ответственности руководителей и исполнителей всех уровней в области обеспечения качества; - развитие маркетинга для освоения и выпуска новых видов продукции, пользующихся спросом на потребительском рынке; - постоянное обучение персонала для поддержания и совершенствования профессиональных навыков; - обеспечение и поддержание в рабочем состоянии инфраструктуры (здания, средства труда, оборудование, транспорт, связь) и безопасной производственной среды; - оценка и выбор поставщиков на основе их способности поставлять материалы, полуфабрикаты, покупные изделия в соответствии с установленными требованиями, осуществление входного контроля их качества; - обеспечение контроля качества продукции на всех стадиях жизненного цикла продукции; - совершенствование технологических процессов производства и техническое перевооружение с использованием современных отечественных и зарубежных достижений [50]. 1.1 Описание фактического состояния
Технологический процесс изготовления на ФГУП ПО лПолет╗ серийного производства, то есть разделен на отдельные операции, которые закреплены за определенными станками. В условиях серийного производства представляется возможным расположить оборудование в последовательности теологического процесса для одной или нескольких деталей, требующих одинакового порядка обработки, со строгим соблюдением принципов взаимозаменяемости при обработке. При небольшой трудоёмкости обработке или недостаточно большой программе выпуска изделий целесообразно обрабатывать заготовки партиями, с последовательным выполнением операций, то есть после обработки всех заготовок партии на одной операции производить обработку этой партии на следующей операции. При этом время обработки на различных станках не согласовывается. Заготовки на время работы хранят у станков, а затем транспортируют целой партией. В технологических процессах применяются станки разнообразных видов: фрезерные, токарные, сверлильные, с числовым программным управлением, проволочно-гвоздильные, полуавтоматы (токарные многошпиндельные горизонтальные патронные, имеющиеся на данном предприятии. Для серийного типа производства характерен партионный метод организации производства. Партионный метод организации производства Ц метод, при котором периодически изготавливается относительно ограниченная номенклатура продукции в количествах, определяемых в партиях их выпуска и запуска. Данный технологический процесс обеспечивает изготовление детали в соответствии с требованиями конструкторской документации и технических условий.
1.2 Анализ фактического состояния
Анализ фактического состояния технологического процесса производства показал следующие проблемы с качество которые необходимо устранить: - нарушение технологии изготовления; - незнание технологических процессов со стороны рабочих; - применение устаревших технологий; - некомпетентность рабочих в своей области деятельности; - неаттестованное оборудование и оснастка; - поставка некачественного сырья и материалов; - недостаточное вложение инвестиций в материально-техническую базу предприятия; Выявлены следующие дефекты: - дефекты штамповки; - дефекты литья; - дефекты термообработки. - Дефекты холодной штамповки. - Дефекты покрытия. Дефекты сварки и пайки, в том числе: - трещины в зоне сварки; - перекос свариваемых поверхностей; - деформации конструкции. Дефекты механической обработки: - не выдержаны тех. требования чертежа; - по чистоте поверхности. 6. Дефекты слесарно-сборочных работ, в том числе: - попадание посторонних предметов; - несоблюдение взаимоположения элементов сборки. - Дефекты при транспортировке и хранении, в том числе: - вмятины, смятие, трещины; - риски, царапины; - повреждение покрытия. В ходе выполнения дипломной работы для устранения данных дефектов предлагаются мероприятия по улучшению. Все вышеперечисленные дефекты оказывают влияние на потребительские свойства продукции.
2 МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
ПРОЦЕССА В качестве мероприятий по улучшению процесса основного производства предлагается использование модели бережливого производства, в который входит такие инструменты как JIT, 5S. 2.1 Бережливое производство Бережливое производство (англ. Lean production/Lean manufacturing) логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на разумном сокращении размеров заказа на выпуск продукции, удовлетворяющей спрос при повышении ее качества; снижении уровня запасов используемых ресурсов; постоянном повышении квалификации производственного персонала, охватывающим весь контингент; внедрение гибких производственных технологий и интегрирование их в единые цепи с взаимодействующими технологиями партнеров. Таким образом, идеология бережливого производства подразумевает организацию Бережливого производства, оптимизацию бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и учетом мотивации каждого работающего. В основе концепции лежит оптимизация процессов путем их ранжирования по признакам, определяемым понятиями Муда. Под этими понятиями подразумеваются процессы, которые не приносят добавленной ценности потребителям, или уменьшают ее. Выделяют до семи видов таких процессов, хотя никто не ограничивает фантазию по поводу умножения их номенклатуры: 1. Процессы, ведущие к перепроизводству. 2. Процессы ожидания. 3. Процессы лишней транспортировки. 4. Процессы излишней обработки. 5. Процессы, приводящие к избытку запасов. 6. Процессы, содержащие лишние движения. 7. Процессы, создающие дефекты. Восьмая группа процессов связана с потерями, обусловленными игнорированием человеческого фактора. Последовательное или взрывное уменьшение таких процессов позволяет приблизить время и уровень издержек к минимуму, определяемому только временем передела. Реализация концепции возможна в двух вариантах: либо для получения разового результата, либо для создания постоянного улучшения. В первом случае набор разовых мероприятий напоминает то, что делается при реинжиниринге бизнес-процессов в соответствии с методологией Хаммера. Во втором случае создание бережливого производства фактически означает освоение почти всех элементов Кайдзен. Такое освоение реализуется несколькими последовательными и параллельными шагами. Все начинается с наведения порядка и наглядной демонстрации неудобств, вызванных большими запасами. Для этого необходимо внедрить концепцию 5S, чтобы каждый работающий смог понять и прочувствовать необходимость самоорганизации и исключения превышения некоторого разумного минимума. Параллельно необходимо провести огромную работу по делегированию полномочий и доведению стратегических целей от высшего уровня вплоть до рабочих, в соответствии с их квалификациями и способностями. Эта работа сочетается с постановкой маркетинга и выстраиванием цепочек внутренних потребителей и поставщиков, ориентированных на потребителей. Цепочки внутренних потребителей и поставщиков необходимо превратить в последовательности процессов. Это даст возможность сформировать потоки создания ценностей, как для внутренних, так и для внешних потребителей. Эти потоки нужно распространить на поставщиков, что позволит минимизировать дискретности и разовые объемы поставок с максимальным приближением их к реальным потребностям процессов. Фактически речь идет о подготовке к внедрению бережливого производства по всем предприятиям и сетям поставщиков. Превращение сетей поставок в потоки означает также непрерывность движения перерабатываемых в процессах ресурсов в ритме, задаваемом потребителями по принципу вытягивания. Таким образом, автоматически получается система лJust In Time╗ лточно в срок╗. Все это приводит к созданию тотальной системы вовлечения работников в процессы создания ценностей в соответствии с целями предприятия. Следующие шаги по созданию бережливого производства осуществляются уже фактически с помощью и на основе тотальных инициатив по повышению качества и уменьшению издержек. Искусное направление этих инициатив в сторону поддержания непрерывного движения потока с помощью инфраструктуры (оборудования и оптимально планируемых помещений) приводит нас к технологии TPM (Total Productive Maintenance). Такая последовательность действий ведет к тому, что на предприятии начинает работать система тотального обеспечения качества и уменьшения издержек. Рабочие, инженеры и менеджеры, направляя свои усилия на устранение причин несоответствий и лишних и вредных издержек, в рамках периодических мероприятий по прорывным улучшениям способны совместными усилиями создать бережливое производство, как высшую форму эффективного бизнеса. Естественно, все вышесказанное касается не только производственных, но и других процессов на предприятии. В бережливом производстве особое значение имеет информационное обеспечение, которое также принимает характер универсального средства, поддерживающего непрерывность потоков и их эффективность. Однако растут требования и к эффективности самого информационного обеспечения. Поэтому обязательно наличие в системе четкого управленческого учета, обеспечивающего пользователей только релевантной информацией, которая всегда достоверна, своевременна и объективна. Кроме того, информация должна быть представлена в форме, понятной ее потребителю, в виде, позволяющем очень быстро принять правильное решение. Поэтому для работающих очень важно соблюдение принципа визуальной информированности о состоянии дел в ближайших точках потоков. Информация должна отображаться в виде, доступном для наблюдения практически всем работающим в пределах данной актуальной части потоков. Таким образом, наличие центрального плана актуально только в маркетинге и в финансовой структуре, ибо все остальные участники потока работают на основе визуализации, и для них важнее ситуационная информация о движении потоков, чем откорректированный централизованный план. Таким образом, проведение последовательных работ по внедрению полноценной системы менеджмента, основанной на концепциях Кайдзен и направленных на создание бережливого производства, позволяет предприятиям, уже внедрившим MRP и ERP-системы, использовать их на более высоком уровне эффективности. Несколько слов необходимо сказать и о связи бережливого производства и стандартов ИСО серии 9000. В стандартах ИСО серии 9000 изложены очень правильные идеи. Более того, восемь принципов системы менеджмента качества полностью согласуются с основными положениями Кайдзен, а, следовательно, и бережливого производства. Однако требования, правильно написанные руководителями в виде документированных процедур, вовсе не гарантируют их правильной интерпретации и тщательного исполнения. Поэтому недооценка человеческого фактора предприятиями, внедряющими требования ИСО 9000, не позволит им даже приблизиться к тому уровню эффективности, который гарантирует полное внедрение бережливого производства. Как подтверждает практика, предприятия, внедрившие бережливое производство, не только используют ИТ-системы со 100% эффективностью, но еще и вовлекают их в сферу постоянного улучшения. В то же время, общепризнанным является факт, когда система менеджмента качества и ERP-система существуют параллельно, не только не затрагивая друг друга, но и не особо подозревая о взаимном наличии. Концепция бережливого производства родилась на европейском континенте и представляла собой синтез и обобщение ряда передовых управленческих практик различных стран. Не следует видеть в ней лишь японскую или шведскую модель, хотя многие идеи этой концепции впервые появились и в дальнейшем развивались на японских предприятиях. Менеджеры на обоих континентах ссылаются на феномен Тойоты и принципы КАНБАН, однако акценты в предлагаемых решениях различаются. Несколько слов о различиях между европейским и американским подходом к реализации бережливого производства. В США понятие лбережливое производство╗ интерпретируется с несколько другими акцентами, нежели, чем в Европе. Подход США Ч возможность набора рабочей силы невысокой квалификации, их скорейшая подготовка, возможность быстрой подготовки кадров с темпом, сообразным темпу роста производства. Легко уволить с работы, легко и набрать новый персонал. В Европе акцент в реструктуризации во многом делался (и делается) на мотивацию персонала, в том числе на его участие в создании оптимальных форм труда. Lean в Европе Ч это гораздо больший упор на мотивационной составляющей. В США акценты пришлось расставить по другому. Первым препятствием явились индивидуализм и независимость, характерные для американской культуры, плюс традиционно узкая специализация работников, не позволявшая во всей широте применить европейские подходы. Многое, что касается мотивации персонала, вовлечения его в управленческие процессы и т. п. было упрощено, изменено или вовсе отброшено. В задачах взаимодействия и кооперации со смежниками, поставщиками и потребителями немедленно возникло следующее ограничение: лкапитализм ограничивает желание делиться информацией...╗ Следовательно: лформа и содержание информации должны стать таковыми, чтобы перестать быть чьим-то know how╗. Вывод: они должны быть стандартизованы! Так во многих российских предприятиях, стремящихся развиваться и следовать современным тенденциям в развитии корпоративной культуры, превалирует американский стиль. Особенно это касается мотивации персонала, различных тренингов, выделению лидеров и различных форм поощрения. Европейские подходы, как правило, не столь формализованные, используют реже. Во многом это объясняется тем фактом, что американские методики, порой простые и неизощренные, легче реализовывать именно в силу этой самой простоты. За простотой скрывается американская четкая формализованная пошаговая детализация (бизнес-процесса), позволяющая применять методику в различных странах и компаниях с разнообразной корпоративной культурой. В качестве примера можно привести организацию обслуживания и подготовку персонала в сети ресторанов McDonalds. Принципы бережливого производства плохо применимы при неустойчивом и плохо прогнозируемом спросе. При бережливом подходе продукция не изготавливается на склад. Заказы клиентов инициируют изготовление и протягивают работы через систему. Работы выполняются в том и только в том случае, если они являются звеньями вытягивающей цепочки. Тянущие системы дают большую гибкость в производстве, поскольку позволяют производить продукцию в различных комбинациях. Заказчики знают, что и когда они получат. Это делает спрос более стабильным. Возможна, однако, масса ситуаций и случаев, в которых применение бережливого подхода не представляется возможным как в силу специфики производства, так и в силу плохой прогнозируемости спроса. По этой причине на отдельных участках производства или для отдельных видов продукции приходится использовать позаказное управление. Это включает в себя функциональность по прогнозированию и сглаживанию спроса, возможность организации производства по принципу производственных ячеек, поддержку партионного производственного цикла, возможность контроля склада поставщиком. Прогнозирование спроса предполагает возможность создания различных сценариев, в которых, исходя из существующей истории работ с данным заказчиком (группой заказчиков) и моделируя графики доставки, учитывая сезонные факторы, можно создавать различные прогнозы спроса. Эта функциональность особенно важна для организаций, для которых время изготовления превосходит ожидаемое заказчиком время поставки. А одним из правил Lean по отношению к управленческой отчетности является требование сокращения так называемой стандартной отчетности. Управленцам для эффективного принятия решений нужна такая отчетность, которая указывает на отклонения или сбои в производственном процессе. Не множество таблиц с множеством колонок и данных, анализ которых превращается в самостоятельную задачу, а уже лпросеянная╗ информация, сгруппированная по релевантным критериям. Разумеется, указанные правила не могут быть единовременно созданы во всей полноте. Поэтому говорят о последовательном улучшении управления, а не разовой процедуре [49]. 2.1.1 Система Just In Time лТочно в срок╗ Суть системы JIT сводится к отказу от производства продукции крупными партиями. Взамен этого создается непрерывно-поточное предметное производство. При этом снабжение производственных цехов и участков осуществляется столь малыми партиями, что по существу превращается в поштучное. Данная система рассматривает наличие товарно-материальных запасов как зло, существование которого затрудняет решение многих проблем. Требуя значительных затрат на содержание, большие материальные запасы отрицательно сказываются на нехватке финансовых ресурсов, маневренности и конкурентоспособности предприятия. С практической точки зрения главной целью системы JIT является уничтожение любых лишних расходов и эффективное использование производственного потенциала предприятия. Система JIT является более увязанной со спросом, нежели традиционный метод "выбрасывания продукции на рынок". При этой системе действует принцип: производить продукцию только тогда, когда в ней нуждаются, и только в таком количестве, которое требуется покупателям. Спрос сопровождает продукцию через весь производственный процесс. При каждой операции производится только то, что требуется для следующей операции. Производственный процесс не начинается до тех пор, пока с места последующей операции не поступит сигнал о необходимости приступить к производству. Детали, узлы и материалы доставляются только к моменту их использования в производственном процессе. Система JIT предусматривает уменьшение размера обрабатываемых партий, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов и выполнение производственных заказов не по месяцам и неделям, а по дням и даже по часам. В этих условиях упрощается также система производственного учета, так как появляется возможность осуществления учета материалов и затрат на производство на одном объединенном счете. Кроме того, при применении этой системы часть затрат предприятия из разряда косвенных переходит в разряд прямых. Например, в условиях организации производства по системе JIT рабочие производственных линий, занятые выпуском продукции, обязаны производить также техническое обслуживание, ремонт и наладочные работы, которые при традиционных условиях осуществляются другими рабочими и относятся к категории косвенных затрат. Это, в свою очередь, увеличивает точность исчисления себестоимости единицы продукции. Управление стоимостью отличается от производственного учета тем, что под этим в данном случае понимается регулирование уровня затрат независимо от того, имеют ли они непосредственное влияние на товарно-материальные запасы или финансовую отчетность, или нет. Применение принципов JIT упрощает процесс учета производственных затрат и помогает менеджерам регулировать и контролировать расходы. Такое упрощение приводит к лучшему качеству производства, лучшему обслуживанию и лучшей оценке стоимости. Традиционно система производственного учета имеет тенденцию становиться все более сложной системой со множеством счетно-учетных операций и отчетных данных. Упрощение же этого процесса преобразовывает систему производственного учета в систему управления стоимостью. При системе учета JIT учет материалов и незавершенного производства ведется на одном объединенном счете. В этих условиях использование обособленного счета для контроля за складскими запасами материалов теряет свою актуальность. В условиях применения системы учета ЛТ прямые затраты на оплату труда и заводские накладные расходы на счета производства не списываются. Прямой труд рассматривается как дополнительная часть общезаводских накладных расходов. Более того, сами заводские накладные расходы вместе с прямыми затратами оплаты труда списываются непосредственно на себестоимость реализованной продукции. Списание их на производственную себестоимость изделий, т. е. отражение через счет "Ресурсы в незавершенном производстве", в этих условиях не имеет никакого смысла. Большинство затрат, относящихся к категории косвенных, при системе учета ЛТ переводятся в категорию прямых затрат. В традиционной бухгалтерии при организации закупок многими фирмами основное внимание уделяется учету отклонений от цены приобретения материалов. Приемлемые отклонения от расчетной цены, как правило, достигаются за счет приобретения большого количества материалов с соответствующими скидками или за счет закупок низкого качества. В условиях же ЛТ основной упор делается на качество, доступность и общую стоимость операций, а не только лишь на уровень закупочных цен. На многих предприятиях с традиционной организацией производства большая часть усилий в области производственного учета тратится на внедрение нормативов по трудозатратам и накладным расходам, а также на определение и учет отклонений от этих нормативов. В компаниях же, работающих по системе ЛТ, отмечается снижение внимания к учету отклонений по затратам на рабочую силу и накладным расходам. Даже те фирмы, которые по-прежнему используют анализ отклонений, подчеркивают, что переход на эту систему влечет за собой изменение ракурса внимания. Использование анализа отклонений сохраняется на уровне предприятия, но основное внимание с позиций абсолютной значимости отклонений для каждого конкретного случая переходит на учет вероятных тенденций развития производственного процесса. Кроме того, традиционные показатели эффективности (как, например, выполнение норм выработки и коэффициент использования оборудования), являющиеся общепринятыми во многих системах производственного учета, не вписываются в рамки принципов управления стоимостью в системе ЛТ. Причины такого несоответствия заключаются в следующем: 1) все эти показатели стимулируют формирование товарно-материальных ценностей без учета необходимых в режиме реального времени потребностей; 2) следование принципу оценки эффективности преимущественно по нормативным показателям ведет к приоритету объема производства над объемом реализации и качеством продукции; 3) прямые трудовые затраты у большинства предприятий составляют от 5 до 15% от величины полных затрат на производство продукции; 4) применение коэффициентов использования оборудования является неприемлемым потому, что оно способствует завышению запасов товарно-материальных ценностей по сравнению с уровнем потребностей в них. В заключение хочется отметить, что потенциальные преимущества системы ЛТ многочисленны. Во-первых, ее применение приводит к уменьшению уровня запасов, что означает меньше вложений капитала в товарно-материальные запасы. Поскольку система требует иметь в наличии для немедленного использования минимальное количество материалов, то благодаря этому существенно снижается общий уровень запасов. Во-вторых, в условиях применения системы ЛТ надежность выполнения заказа намного возрастает, поскольку значительно меньше времени отводится на закупку и хранение материалов. Сокращение цикла выполнения заказа и возрастание его исполнения также способствуют существенному уменьшению потребности в резервном запасе, который представляет собой дополнительные учетные единицы запасов, сохраняемые для предохранения от возможного дефицита. В этих условиях график производства в рамках планово-производственной перспективы также сокращается. Это позволяет выиграть время, необходимое для того, чтобы отреагировать на изменения конъюнктуры рынка. Производство продукции небольшими партиями благодаря ускоренному переходу в нормальное рабочее состояние также способствует достижению большей гибкости. В-третьих, при применении этой системы отмечается улучшение качества производства. Когда заказанное количество продукции невелико, источник проблем с качеством легко выявляется и коррективы вносятся немедленно. В этих условиях у работников многих фирм наблюдается большее понимание значения качества, что, в свою очередь, ведет к улучшению качества производства на рабочих местах. К другим преимуществам системы ЛТ можно отнести: - уменьшение капитальных затрат на содержание складских помещений для запасов материалов и готовой продукции; - снижение риска морального устарения запасов;снижение потерь от брака и уменьшение затрат на переделку; - уменьшение объема документации;снижение затрат на основные производственные материалы за счет повышения их качества. Кроме того, система ЛТ воздействует на характер производственного учета. В условиях ее применения часть косвенных затрат переходит в разряд прямых. Такая трансформация понижает частоту использования носителей разнородных затрат для распределения затрат между видами продукции, тем самым увеличивая точность калькуляции затрат. Пи этой системе происходит преобразование производственного учета в систему управления стоимостью, которая используется для обеспечения потребностей менеджеров в принятии эффективных управленческих решений о виде, цене, себестоимости, составе и путях сбыта продукции, способствуя дальнейшему совершенствованию производственной и коммерческой деятельности [42]. 2.1.2 Система 5S Система 5S, или пять шагов для поддержания порядка, были разработаны в производственной системе фирмы Тойота. Эти действия не требуют применения новых управленческих технологий и теорий. Следовательно, они не принвлекают внимания руководителей, которые привыкли ориентироваться на новейшие достижения. Однако, как только они понимают, что подразумевается под этими тремя лстолпами╗, их начинает прельщать перспектива получения огромных выгод, которые эти действия могут принести. Система 5S Ц это пять простых принципов рациональной организации рабочего пространства, соблюдая которые, можно извлечь максимальную выгоду из имеющихся ресурсов. Систему 5S спешно применяют не только на производственных предприятиях, но и в офисах, в том числе в организациях , представляющих различные виды услуг (в банках, торговых, страховых компаниях и так далее). Это тот случай, когда для достижения высоких результатов необходимо следовать простым принципам, которые станут прочным фундаментом для непрерывного совершенствования. В основе системы 5S лежит ясная и в то же время инновационная идея: все, что поддается оптимизации, должно быть оптимизировано. Инновация заключается в том, что организация рабочего пространства рассматривается именно как система. Конечно, в приказном порядке заставить рабочих убирать свое рабочее место и чистить оборудование, но вряд ли такая принудительная деятельность заметно повысит производительность труда. Система 5S Ц это альтернативный подход к эффективному производству: устранение потерь за счет активного вовлечения рабочих в процесс непрерывного совершенствования. Путь к производству без потерь на уровне повседневной деятельности может показаться длинным, но пройти его необходимо все вместе: и руководству, и рабочим. В Японии любое предприятие Ц это прежде всего люди. Рабочие постоянно совершенствуют свои навыки. В японской традиции очень важно непрерывное обучение. Одна из идей, последовательно проводимая в этом издании, - нельзя останавливаться на достигнутом. Даже самый прекрасный результат требует постоянного подкрепления новыми трудовыми свершениями. Любой незнакомый путь поначалу пугает. Но если есть четкий план, согласно которому необходимо двигаться к цели, вы вряд ли заблудитесь. А система 5S предлагает оптимальный план, который приведет к цели самым кратчайшим путем. Заводы похожи на живые организмы, которые пребывают в непрерывном взаимодействии с окружающей средой. В мире бизнеса потребности заказчиков постоянно меняются. Одни технологии уступают место другим, появляются все новые и новые товары. Предприятия стремятся во что бы то ни стало произвести еще более сложную продукцию по более низкой цене. При этом конкуренция с каждым годом возрастает. Такие тенденции вынуждают заводы искать пути для выживания. Чтобы приспособиться к изменяющимся условиям бизнеса, необходимо отбросить устаревшие традиции и освоить современные методы, соответствующие новым потребностям. Постоянное применение системы 5S Ц отправная точка в изменениях, направленных на улучшение и обеспечивающих процветание любого предприятия. Сотрудники предприятия сохранят свои рабочие места только в том случае, если предприятие будет устойчиво к внешним изменениям.
Рисунок 1 Ц Пять этапов системы 5S Слово лэтап╗ используется как метафора и обозначает один из элементов, который в совокупности с другими элементами обеспечивает устойчивость системы. Пять этапов Ц это сортировка, рациональное расположение, уборка и совершенствование (рис. 1). Самые важные элементы этой системы Ц это сортировка и рациональное расположение. Эффективность системы 5S в основном зависит от успешности внедрения этих этапов. Можно представить завод, на котором рабочие не обращают внимание на то, что кругом грязь, отходы и потеки машинного масла. Им приходится все время разыскивать нужные детали и инструменты. Тех рабочих, кто знает, где найти ту или иную деталь, очень ценят. По этому описанию можно догадаться, что на таком заводе производят много брака, часто срывают сроки поставки, а рабочие не отличаются высокой производительностью и наличием развитого самосознания. Нет сомнений, что на таком заводе не внедрены как следует процедуры сортировки и рационального расположения. Как было отмечено ранее, модернизация производства проводится в пять этапов. Когда впервые заходит речь об этих пяти этапах, люди часто не до конца осознают их значение. Без сортировки и рационального расположения невозможно полностью ликвидировать дефекты, снизить затраты, повысить безопасность и добиться безаварийности. Система 5S настолько проста, что ей часто не придают должного значения. Однако свидетельствует, что в производственных помещениях, где чисто и аккуратно: - выше производительность труда; - меньше производится бракованной продукции; - точнее выдерживаются сроки; - лучше соблюдается техника безопасности. Большая польза от 5S проявляется в рамках всей компании: - помощь людям в воспитании самодисциплины; такие сотрудники всегда вовлечены в 5S, у них положительный интерес к кайзен, и можно быть уверенными в том, что они придерживаются требований стандартов; - выявление многих видов потерь; признание проблем Ч первый шаг в устранении потерь; - избавление от потерь улучшает процесс 5S; - точное определение несоответствий, таких как брак и излишние запасы; - сокращение лишних движений, например ходьбы и бесполезной трундоемкой работы; - визуальная идентификация и последующее разрешение проблем, связаннных с нехваткой материалов, разбалансированностью линии, поломками станков и задержками поставок; - простые решения существенных логистических проблем; - визуализация проблем качества; - повышение эффективности работы и сокращение затрат на операции; - сокращение числа несчастных случаев на производстве за счет устранения проблем из-за скользких полов, грязи на участке, неудобной одежды и работы в небезопасных условиях. Сейсо, в частности, увеличивает надежность станков и механизмов, высвобождая, таким образом, рабончее время инженеров по обслуживанию для того, чтобы заняться тем оборудованием, которое склонно к внезапным поломкам. В результате эти специалисты могут сконцентрироваться на более существенных пронблемах, например на профилактическом и планово-предупредительном уходе, на создании (при сотрудничестве с отделами проектирования) оборудования, не требующего обслуживания. Только осмыслив вышеперечисленные выгоды и удостоверившись в том, что люди понимают их, менеджмент может продвигать дальше проект кайзен [48].
2.2 Моделирование технологических
процессов с помощью BPwin
В настоящее время существует ряд общих методологий разработки информационных систем. Главное в них - единая дисциплина работы на всех этапах жизненного цикла системы, учет критических задач и контроль их решения, применение развитых инструментальных средств поддержки процессов анализа, проектирования и реализации ИС. Основополагающая концепция состоит в построении совокупности логических моделей предметной области при помощи графических методов структурного анализа, которые дали бы возможность пользователям, аналитикам и разработчикам получить ясную общую картину проекта. Анализ предметной области является важнейшим этапом среди всех этапов жизненного цикла системы. Он оказывает существенное влияние на все последующие этапы, являясь в то же время наименее изученным и понятным процессом. На этом этапе, во-первых, необходимо понять, что предполагается сделать, а во-вторых, задокументировать выдвинутые предложения, так как если проектные требования не зафиксированы и не сделаны доступными для участников разработки, то они вроде бы и не существуют вовсе. При этом язык, на котором формулируются результаты анализа, должен быть достаточно прост и понятен заказчику. Структурным анализом принято называть метод исследования системы с помощью ее графического модельного представления, которое начинается с общего обзора и затем детализируется, приобретая иерархическую структуру с все большим числом уровней. Структурный анализ начинается с исследования того, как организована система управления предприятием, с обследования функциональной и информационной структуры системы управления. По результатам обследования аналитик на первой стадии анализа строит обобщенную логическую модель исходной предметной области, отображающую ее функциональную структуру, особенности основной деятельности и информационное пространство, в котором эта деятельность осуществляется. Используя специальную терминологию, можно сказать, что аналитик строит модель "как есть". Вторая стадия работы, к которой привлекаются заинтересованные представители заказчика, а при необходимости и независимые эксперты, состоит в анализе модели "как есть", выявлении ее недостатков и узких мест, определение путей совершенствования системы управления на основе выделенных критериев качества. Третья стадия анализа, содержащая элементы проектирования, - создание усовершенствованной обобщенной логической модели, отображающей реорганизованную предметную область или ее часть, которая подлежит автоматизации. Эту модель можно назвать моделью "как надо". Заканчивается процесс разработкой "карты автоматизации", представляющей собой модель реорганизованной предметной области, на которой обозначены "границы автоматизации". Все методологии структурного анализа базируются на ряде общих принципов, часть из которых регламентирует организацию работ на начальных этапах жизненного цикла. В качестве двух базовых принципов используются следующие: принцип декомпозиции и принцип иерархического упорядочения. Сегодня в сложном и постоянно изменяющемся мире интересы деловых людей должны быть сосредоточены на процессе удовлетворения потребностей потребителей. Усовершенствование бизнес-процессов включает отображение и моделирование всех стадий деятельности компании для лучшего понимания и усовершенствования проводимых операций. Можно моделировать деятельность организации в целом или ее части, например процесс формирования требований к принятым в организации информационным технологиям. Моделирование Ч один из наиболее эффективных методов для понимания и установления связи между деловыми правилами и бизнес-процессами компании. В процессе моделирования устраняются посторонние детали, а важная информация выдвигается на первый план для упрощения изучения системы. Графика (блоки и стрелки) используется для улучшения понимания структуры модели, поэтому большинство людей думают о моделях как об иллюстрированных представлениях. С использованием моделирования бизнес-процессов Вы можете оценить систему так широко, чтобы все аспекты работы вашей организации могли быть проанализированы, поняты и, возможно, что наиболее важно, сообщены другим. BPWin Ч мощный инструмент моделирования для анализа, докунментирования и понимания комплексных бизнес-процессов. Моделирование полезно: - для устранения избыточных или ненужных блоков (функций); - для сокращения затрат; - для совершенствования работы компании; - для повышения качества обслуживания потребителей. С использованием BPWin строятся диаграммы бизнес-процессов, ясно показывающие бизнес-процессы (блоки), результаты их работы и ресурсы, необходимые для их функционирования. BPWin-модель обеспечивает объединенную картину того, как организация добивается выполнения своих целей, от маленьких отделов до всей компании в целом. Также можно использовать BPWin для моделирования потоков работ, потоков процессов и потоков данных. BPWin поддерживает три методологии моделирования: - функциональное моделирование (IDEF0); - описание бизнес-процессов (IDEF3); - диаграммы потоков данных (DFD). Поддержкой трех методологий моделирования в одной программе BPWin объединяет три ключевых подхода к моделированию бизнес-процессов, что вполне удовлетворяет потребности как системных аналитиков, так и специалистов-технологов. При создании новой модели достаточно просто выбрать нужную методологию в диалоговом окне, появляющемся каждый раз при создании новой модели BPWin. Функциональное моделирование (IDEF0) Функциональное моделирование является технологией анализа системы в целом как набора связанных между собой действий или функций. Действия системы анализируются независимо от объекта(ов), который обеспечивает их исполнение. Моделировать деловой процесс можно исходя из различных перспектив и временных рамок. Методология функционального моделирования IDEF0 Ч это технология описания системы в целом как множества взаимозависимых действий, или функций. IDEF0 имеет функциональную направленность. IDEF0 Ч функции системы исследуются независимо от объектов, которые обеспечивают их выполнение. Одной из основных идей моделей IDEFO является построение двух видов моделей: "как есть" и "как должно быть". Это нужно при проведении реинжиниринга бизнес-процессов организаций. Кроме того, IDEF0 обеспечивает удобный язык обмена информацией о моделируемой системе. Диаграммы потоков данных (DFD). Диаграммы потоков данных (DFD) моделируют системы как взаимосвязанный набор действий, которые обрабатывают данные в "хранилище" как внутри, так и вне границ моделируемой системы. Диаграммы потоков данных обычно применяются при моделировании информационных систем. Стрелки в DFD показывают, как объекты (данные) фактически взаимодействуют между собой. Это представление, объединяющее хранимые в системе данные и внешние для системы объекты, дает DFD-моделям большую гибкость для отображения физических характеристик системы, таких, как проблемы обмена данными, разработка схем их хранения и обработки. Диаграммы DFD можно строить с использованием подхода, аналогичного структурному методу анализа и проектирования, применяемому в IDEF0. Вначале строится модель физической реализации реальной системы, которая используется пользователями в настоящее время. Затем создается логическая модель текущего состояния системы для моделирования основных требований существующей системы. После этого создается новая логическая модель для отражения основных параметров предлагаемой разрабатываемой системы. Наконец, создается новая физическая модель, реализующая логическую модель новой системы. В настоящее время при разработке информационных систем завоевывает все большую популярность альтернативный подход, известный как разделение событий, в котором для моделирования системы строится несколько моделей DFD. Вначале строится логическая модель, отображающая систему как набор действий и описывающая, что должна делать система. Затем строится модель окружения, описывающая систему как объект, отвечающий на события, порождаемые внешними сущностями. Такая модель обычно состоит из описания назначения системы, родной диаграммы контекстного уровня и списка событий. Контекстная диаграмма содержит один функциональный блок, представляющий систему в целом, и внешних сущностей (окружения), с которыми система взаимодействует. На заключительном этапе создается модель поведения, показывающая, как система обрабатывает те или иные события. Эта модель 'Начинается с единственной диаграммы с одним функциональным блоком на каждый ответ системы на событие, описанное в модели окружения. Хранилища данных в модели поведения используются для моделирования данных, которые должны сохраняться в промежутках 'между обработкой событий. Потоки применяются для соединения элементов диаграмм между собой и для проверки согласованности Моделей поведения и окружения. При подготовке такого рода моделей к различным презентациям обычно необходима их "чистка". При этом может применяться как создание упрощенных родительских диаграмм посредством объединения нескольких функциональных блоков в один, так и декомпозиция некоторых элементов для более ясного восприятия модели. Диаграммы потоков данных (DFD) обеспечивают удобный способ описания передаваемой информации как между частями моделируемой системы, так и между системой и внешним миром. Это качество определяет область применения DFD Ч они используются для создания моделей информационного обмена организации, например модели документооборота. Кроме того, различные вариации DFD широко применяются при построении корпоративных информационных систем. Описание бизнес-процессов (IDEF3) Методология IDEF3 Ч это методология моделирования, предназначенная для обеспечения структурированного подхода к описанию бизнес-процесса как упорядоченной последовательности событий одновременно с описанием любых участвующих в бизнес-процессе объектов и относящихся к ним правил. Создание диаграмм потоков работ Ч техника, хорошо подходящая для сбора данных о системе и применяющаяся как часть структурного подхода к анализу и проектированию системы. В отличие от других методов моделирования бизнес-процессов, IDEF3 требует строгого использования синтаксиса и семантики во избежание получения неполного или противоречивого описания системы. Диаграммы IDEF3 применяются: - для улучшения понимания результатов моделирования бизнес-процессов; - для определения момента окончания моделирования; - для сбора информации о схеме работы моделируемой компании. Построение моделей IDEF3 иногда позволяет упростить функциональное моделирование системы по методологии IDEF0 и получило заслуженное признание как довольно удобный способ анализа потенциальных усовершенствований системы. Диаграммы IDEF3 обеспечивают дискретность моделирования процесса, что может использоваться для контроля за ходом выполнения работ. IDEF0 лучше всего применять как средство анализа и логического моделирования систем, что, как правило, выполняется на ранних стадиях работы над проектом. Данные анализа, полученные с использованием моделирования IDEF0, обычно используются на стадии разработки моделей IDEF3 и диаграмм потоков данных DFD. В области создания систем автоматизации административно-управленческой деятельности доминируют структурные подходы, так как они максимально приспособлены для взаимодействия с пользователями (заказчиками), не являющимися специалистами в области информационных технологий. Адекватными инструментальными средствами, поддерживающими структурный подход к созданию информационных систем, являются так называемые CASE-системы автоматизации проектирования. Структурный системный анализ как практический метод служит инструментом человеческого разума для анализа ситуаций тысячелетия. Научный подход в этой области сложился сравнительно недавно. В настоящее время под этим термином понимается лметод исследования системы, который начинается с ее общего обзора и затем детализируется, приобретая иерархическую структуру со все большим числом уровней╗. Два базовых принципа заложены в этом определении, а именно: принцип лразделяй и властвуй╗ и принцип так называемого лиерархического упорядочивания╗. Понимание этих принципов, знание предметной области и общей логики научного анализа вполне достаточно для решения прикладных задач. Ниже описывается процесс производства кухонной мебели:
Рисунок 2 Ц Процесс производства кухонной мебели Цель: Показать этапы процесса производства Входная стрелка отображает заказ на определенный размер кухонной мебели и комплектации; выходная стрелка показывает Ц готовую продукцию; управляющая Ц документы, СТП, ГОСТы, стрелка механизма Ц персонал цеха (рис. 2).
Рисунок 3 Ц подробное описание процесса производства мебели Контекстная диаграмма декомпозируется на 3 блока: составление чертежей, подготовка материала, сбор мебели (рис. 3). 1) Блок лСоставление чертежей╗ имеет следующие связи: Вход - заказ; выход - чертежи; механизм - персонал сборочного цеха; управление - СТП, ГОСТы. 2) Блок лПодготовка материала╗ имеет следующие связи: Вход - чертежи; выход - материал для сбора мебели; механизм - персонал сборочного цеха; управление - СТП, ГОСТы. 3) Блок лСбор мебели╗ имеет следующие связи: Вход - материал для сбора мебели; выход - готовая продукция; механизм - персонал сборочного цеха; управление - СТП, ГОСТы. Процесс внутреннего аудита: Вход Ц годовой план; выход Ц итоги проверки; механизм Ц аудитор; управление Ц СМК и руководящие документы. Процесс самооценки: Вход Ц необходимость самооценки; выход Ц результат самооценки; механизм Ц руководство предприятия; управление Ц согласно НД. Модель процесса контроля и испытания продукции: Вход - конструкторская, технологическая, нормативно-техническая документация, изготовленная продукция; выходы - данные о качестве; механизм Ц персонал отдела технического контроля; управление - СТП 153-89 Организация контроля качества продукции
2.3 Разработка стандарта организации лАнализ, выявление и предупреждение брака продукции╗
Данный стандарт разработан для анализа, выявления и предупреждения брака продукции. Он позволяет анализировать появление брака, а также выявлять брак на ранней стадии производства. Разработка стандарта организации, является как одно из мероприятий по совершенствованию производства, так как брак в производстве вызывает: - перерасход материалов, снижает производительность труда; - повышает себестоимость изделий; - нарушает производственный ритм предприятия; - ухудшает использование оборудования, А потому повседневная борьба за максимальное снижение брака должна быть предметом постоянной заботы коллектива предприятия.
3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО совершенствованию процесса производства ФГУП ПО лПолет╗
3.1 Внедрение концепции Бережливого производства.
лБережливое производство╗ (lean production) Ч прорывный подход к менеджменту и управлению качеством. Пионером этого подхода стала компания Toyota, которая благодаря его использованию достигла выдающихся результатов. В настоящее время лбережливое производство╗ используется компаниями во многих странах и в разных отраслях. С помощью этой методологии предприятие получит возможность увеличить количество вовремя отгруженных заказов, сократить издержки производства, уменьшить объем брака, сократить объем незавершенного производства, сократить склады сырья и готовой продукции, повысить реактивность производства. Алгоритм внедрения можно представить в виде восьми этапов (по Дж. Вумеку): - Найти проводника перемен (нужен лидер, способный взять на себя отвественность) - Получить необходимые знания по системе Лин (знания должны быть получены из надежного источника) - Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения Лин служит кризис в организации) - Не увлекаться стратегическими вопросами (начинать можно с устранения потерь везде, где возможно) - Построить карты потоков создания ценностей (вначале текущее состояние, а затем будущее, после внедрения Лин) - Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации) - Стремиться немедленно получить результат - Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен ( переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам) Для формирования культуры бережливости нужно изменить корпоративную культуру в организации. Самый главный плюс внедрения лбережливого производства╗ в том, что появляется среда для создания конкурентоспособного продукта, повышается качество, снижаются издержки, идёт рост продаж на рынке. Применение принципов Бережливого
производства дает значительный рост производительности. Однако
сокращение работников в результате
Результатом внедрения концепции бережливого производства является: - улучшение материального потока и эргономики завода; - увеличение надежности оборудования; - изменение логики потоков на производственных линиях с "толкающей" на "тянущую"; - снижение объема запасов; - улучшение гибкости; - снижение количества дефектов. А также улучшается физическая и психологическая безопасность персонала, снижаются производственные затраты, увеличивается заработная плата, заметно повысшается качество продукции, более активно продолжается модернизация производства.
3.1.1 Внедрение Just In Time
Подготовка работников и гибкая организация труда: при минимальном размере резервных запасов все рабочие места в технологическом процессе должны быть укомплектованы операторами. Отсутствующих операторов надо срочно заменить другими, квалифицированными работниками. Для этого рабочие должны быть обучены выполнению различных операций, а организация труда должна быть достаточно гибкой, чтобы в случае необходимости можно было быстро осуществить замену. Если перемещение предметов происходит не в едином темпе движущегося конвейера, уменьшать резервные запасы следует осторожно. При нулевых запасах производительность линии из последовательных рабочих мест будет снижена из-за простоев, вызванных естественными колебаниями в длительности разных технологических операций. Потенциального максимального производства продукции (лна выходе╗) можно достичь только путем лразвязки╗ рабочих мест: создания между ними небольших резервных запасов. При полном отказе от них добавленная стоимость производственного процесса не будет максимальной. При правильном использовании линструментов╗ JIT можно существенно снизить размеры плановых резервных запасов. Теперь рассмотрим потери, связанные с внеплановыми запасами. Минимизация внеплановых резервных запасов Внеплановые резервные запасы возникают, когда из-за несбалансированных темпов выпуска и несинхронизированных потоков между рабочими местами образуются заделы незавершенной продукции. Для создания сбалансированного, синхронизированного потока требуются эффективная цеховая информационная система и соответствующий график производства. Для обеспечения информационного потока применяется канбан, или система визуальной сигнализации. В канбан контролируется как поток информации, так и поток материалов. Детали и комплектующие транспортируются только в специальных контейнерах. Когда очередной поступивший контейнер опустошается, он возвращается на прежний участок Ч это служит сигналом к выпуску ровно такого количества деталей, сколько необходимо для заполнения контейнера и отправки его на участок-потребитель. В канбан рабочие места автоматически лзапрашивают╗ пополнение своих запасов заготовок с участков-производителей, отсюда термин лсигналы запроса╗. Этим канбан резко отличается от лпроталкивающего╗ подхода, используемого в производстве партиями при системе планирования материального обеспечения (MRP). В MRP заказы на пополнение запасов делаются заблаговременно, под будущие потребности. Поступившие детали лпроталкиваются╗ в цеха на основе расчетного времени выполнения заказа. При этом неизбежно возникает разница между прогнозируемыми и фактическими потребностями, а также ожидаемой и фактической длительностью выполнения заказа. В результате может возникнуть значительный внеплановый запас. Если на следующем участке не требуются детали, у предыдущего не будет пустых контейнеров; работники прекратят производство и займутся уборкой своих участков, обслуживанием техники или помогут на перегруженных участках. Сигналы запроса в канбан обеспечивают своевременное поступление деталей и синхронизированный поток комплектующих вплоть до последнего этапа сборки. Если проводится регулярное обновление графика окончательной сборки и если номенклатура выпускаемых моделей или модификаций достаточно стабиль на, можно говорить о синхронизированном потоке на протяжении всего производства, т. е. о практически полном устранении внеплановых запасов. С этой целью применяются два линструмента╗ JIT. Прежде всего выравнивается (в долгосрочной перспективе) основной план производства, в котором указываются объемы выпуска готовых изделий, что обеспечивает стабильный ритм выпуска продукции. Производство смешанного модельного ряда, о котором уже говорилось выше, позволяет добиться требуемого объема выпуска разных моделей и обеспечивает сбалансированную загрузку на протяжении всей смены тех участков, что выпускают специализированные комплектующие, такие как задние двери для универсалов и складные крыши для кабриолетов. Получаемый в результате сбалансированный, синхронизированный поток крайне важен для эффективной работы системы канбан. По существу, канбан Ч это система с непрерывным пересмотром момента заказа. Такая система хорошо работает лишь в том случае, если спрос относительно стабилен и время выполнения заказа предсказуемо, так как в ней предполагается, что тот и другой показатели будут такими же, как в прошлом периоде. Для соблюдения этих требований и применяются выравнивание основного плана производства, выпуск смешанного модельного ряда, что создает стабильный спрос на комплектующие, и производство малыми партиями, что характеризуется коротким и стабильным временем пополнения запасов. В системе канбан четко сигнализируется потребность в осуществлении той или иной операции, и ответственность за реакцию на эти сигналы ложится на плечи производственных рабочих. Для стабильного потока контейнеров рабочие должны уметь принимать решения быстро и правильно, и их нужно этому научить. Такой рабочий процесс красив в своей кажущейся простоте и гармоничности, но труден в исполнении Ч как, впрочем, и вся система JIT. Динамичный характер производственной деятельности делает процесс разработки системы канбан итерационным, повторяющимся: постоянно требуется тонкая надстройка, корректировка методом проб и ошибок, в первую очередь силами рабочих. Для функционирования системы сигнализации о потребности в деталях, а также для осуществления непрерывных улучшений, речь о которых впереди, нужна эффективная программа вовлечения работников. Итак, мы рассмотрели весь линструментарий╗ JITЧ набор программ. Кусумано пишет: лк концу 1970-х гг. стало ясно... что Toyota нашла, как извлечь максимум "добавленной стоимости" из своих рабочих╗ (Cusumano, 1985). Проектирование рабочих мест и вовлечение
работников в just in time В машиностроении готовые продукты собираются из многих, зачастую очень многих комплектующих. Автомобиль, например, может состоять из 15 тысяч частей. От точности взаимодействия между частями, особенно движущимися, зависит надежность всего изделия. Повысить надежность можно за счет уменьшения числа комплектующих Ч в этом состоит главная цель программы проектирования сборки, предложенной Джеффри Бутройдом и Питером Дьюхарстом. В DFA сводится к минимуму вероятность ошибок при сборке. Для этого составные части разрабатываются так, чтобы место их установки было сразу понятно, а сама установка осуществлялась единственно возможным способом. Стремление сделать рабочие операции более жесткими продиктовано философией лзащиты от дурака╗ как продуктов, так и производственных процессов. Для производства высококачественных машиностроительных изделий такой лтейлоризм╗ в дизайне работы просто необходим. Существует романтическое мнение, что высокий уровень ручного труда приводит к более высокому качеству. Это верно, если речь идет об изделиях из хрусталя или китайского фарфора, но неприменимо по отношению к автомобилям или видеокамерам. Во втором случае свобода действия означает непостоянство, а непостоянство ведет к снижению качества. Авторы книги лThe Machine That Changed the World╗, говоря об изучении автомобильной промышленности, делают вывод, что для достижения конкурентоспособного качества производителям следует лподавлять╗ инициативу рабочих (Womack., 1990). Поэтому возникает вопрос о роли операторов в системе JIT. Как совместить потребность в лавтоматических╗, жестко определенных операциях с современным подходом к делегированию полномочий рабочим и одновременно с улучшением системы производства в целом? Ответ кроется в применении опосредованного проектирования работы. Противоречие между жестким проектированием работы и активным вовлечением работников в производственный процесс можно разрешить, воспользовавшись моделью, содержащейся в работе Терри Хилла. Всю производственную работу Хилл делит на три фазы: планирование, действие и оценку (Hill, 1994). В модели Тейлора, на которой основывалось массовое производство Форда, первая и третья фазы отводились руководству предприятия. Работники отвечали только за выполнение того, что руководство сочтет нужным. В правильной JIT-среде работники привлекаются ко всем трем фазам работы. В дополнение к производственным операциям они осуществляют планирование (как часть проектов непрерывного улучшения) и оценку (в виде проверок лкачества на источнике╗ и контроля потока материалов в цеху). Тейлоризм применяется только в средней, производственной части работы. Таким образом, в,JIT используются только те достижения тейлоризма, что необходимы для уменьшения неопределенности и нестабильности ради стабильного качества и ритмичного выпуска; достигается баланс между автономностью рабочего и минимизацией отклонений. Вовлечение работников является лклеем╗, соединяющим всю JIT-систему воедино. Такие методы, как сокращение времени переналадки, невозможно внедрить без опыта, знаний и творческого подхода рабочих. В особенности это относится к проблеме поддержания стабильного потока с высокой добавленной стоимостью между рабочими местами. Всем рабочим местам необходимо обеспечить непрерывную поставку качественных деталей и узлов, прибывающих лточно вовремя╗, Ч условия, требующие налаженной системы канбан и сознательного применения рабочими принципа лкачества на источнике╗. Не менее важную роль играет и участие работников в непрерывном улучшении производственных процессов, возможном только при высоком уровне вовлеченности и лояльности работников. Объясняется это просто: силами одних инженеров требуемой продолжительности и масштаба деятельности по совершенствованию процессов не добиться Ч их слишком мало. Только с использованием способностей всего коллектива рабочих можно непрерывно развивать все сферы деятельности фирмы. Политика трудовых ресурсов и производственных отношений Из важности работников для успеха JIT следует необходимость их тщательного отбора, обучения, оплаты труда и размещения. Данные факторы определяются политикой и практикой трудовых ресурсов и производственных отношений. Для эффективного вовлечения нужно обучать персонал принципам JIT, навыкам работы в команде и управлению разными видами оборудования, а также непрерывному развитию методов и инструментов управления тотальным качеством. Готовность фирмы тратить деньги на такую подготовку определяется ее отношением к своим рабочим. Если работники рассматриваются как долгосрочные ресурсы, то расходы на обучение будут считаться не затратами, а инвестициями. Такой подход необходим для построения эффективной JIT - системы. Для работы по системе JIT все рабочие места должны быть укомплектованы персоналом. Выход продукции определяется самым медленным рабочим местом. Таким образом, все незанятые рабочие места должны быстро укомплектовываться квалифицированными рабочими, а те, кто работает быстрее, должны иметь возможность помогать на перегруженных участках. Если деталей не требуется и работа прекращается, работники должны быть готовы перейти на участки с высокой загрузкой. JIT очень чувствителен к прерываниям потока и полностью зависит от функциональной гибкости рабочих, необходимой для поддержания стабильности производства. Это возможно только при надлежащей подготовке и гибком размещении персонала. Гибкая организация труда может стать серьезной проблемой, если за рабочими стоят их профсоюзы. До начала распространения JIT, т. е. в эпоху производства партиями с его относительной нечувствительностью к ограничительным правилам работы, на предприятиях сформировались два принципа: узкая классификация рабочих заданий и подчинение по старшинству. Гибкая организация труда является лишь одним из необходимых условий внедрения JIT. Прежде чем вообще приступать к внедрению, нужно определить, будет ли JIT выгодным для фирмы способом организации производства. Распространенное заблуждение: JIT применим только на производствах с большими объемами выпуска. Система действительно оказалась крайне эффективной на массовом производстве, однако она успешно применяется и в случае мелких и средних объемов продукции. В основе JIT лежит повторяющийся поток, поэтому он может применяться в изготовлении любого продукта, спрос на который делает цикличное производство экономически выгодным. Для применения JIT спрос должен отвечать двум требованиям: 1) Объем. Объем продаж товарной линии должен быть достаточно высок, чтобы окупилось создание для ее производства выделенной линии из взаимосвязанных рабочих мест, и достаточно стабилен, чтобы выпуск был одинаков в течение длительных периодов. 2) Ассортимент. Число модификаций или моделей в рамках товарной линии должно быть небольшим, так чтобы было возможно производство смешанного модельного ряда. Требования к объему и ассортименту зависят от конкретной фирмы и ее условий, таких как сложность продукта, сложность производственного процесса, капиталоемкость, ожидания покупателей и наличие ресурсов. Определение выгодности JIT требует всестороннего анализа и не может быть сведено к упрощенному выбору по критериям объема Ч ассортимента Ч техпроцесса. Иногда ограничение на количество моделей и модификаций можно обойти при помощи модульных конструкций. Производство строится вокруг небольшого числа модулей, используемых в большинстве выпускаемых моделей и принимающих на себя основную часть добавленной в процессе производства стоимости. Из этих модулей составляется основной план производства; по получении заказа от покупателя на конкретную модель к ним добавляются соответствующие детали и комплектующие. Изменения в организации, системах, культуре и отношениях могут быть успешными только в том случае, если будут исходить с самого верха компании, т. е. от ее директора. Только на этом уровне могут быть приняты решения о выделении необходимых ресурсов, инициированы необходимые перемены в организационной структуре и принципах работы, выбраны наиболее подходящие стратегии и созданы соответствующие схемы коммуникации. Идущий сверху процесс должен иметь поддержку у простых рабочих, а для этого их надо надлежащим образом подготовить и дать возможность принять значимое участие. Это трудная, но необходимая задача. Она требует очень высокого уровня управленческих навыков и лидерства - только так можно преодолеть технические, организационные и поведенческие проблемы, возникающие при внедрении JIT. Если высшее руководство не готово целиком и полностью встать на сторону JIT, то от внедрения лучше отказаться. Последовательность внедрения Just In Time JIT следует начинать с опытной программы, затрагивающей одну из товарных линий предприятия. Перед этим проводится всесторонняя подготовка менеджеров, инженеров, мастеров, начальников участков и непосредственно цеховых рабочих. Особое внимание следует уделить практическим упражнениям, чтобы помочь каждому понять суть системы JIT и ее преимущества. Чтобы все работники были в курсе целей нововведения и его статуса, необходимо разработать и внедрить длительную коммуникационную программу. Изменения на производстве следует начинать с этапа окончательной сборки. Как правило, здесь уже имеется некоторый поток предметов и его несложно реорганизовать, поскольку никакого капиталоемкого оборудования для этого, скорее всего, не потребуется. Сборочные секции необходимо связать между собой при помощи карточек или контейнеров системы канбан. Далее идет выравнивание производственного плана для опытной линии, сокращение времени переналадки и начало выпуска смешанного модельного ряда. Для синхронизации потока необходимо сбалансировать длительности операций на разных рабочих местах и параллельно запустить программу сокращения времени наладки оборудования на основном производстве. Во всех программах самое прямое участие должны принимать цеховые рабочие. Создание эффективной системы JIT Ч это итеративный процесс, включающий в себя метод проб и ошибок, а также важнейшую составляющую Ч обратную связь от рабочих. Если работников представляют профсоюзы, в процессе внедрения JIT к ним надлежит относиться как к партнерам. Если на предприятии присутствуют ограничивающие правила работы, профсоюзы просто обязаны участвовать в переговорах об изменении рабочей практики. После того как JIT будет гладко работать на этапе финальной сборки, можно расширять его на стадию предварительной сборки и тем самым объединить все опытные сборочные операции. Последней стадией, после внедрения программы сокращения времени переналадки и, как следствие, возможности производства малыми партиями, будет синхронизация потока всех операций, включая изготовление деталей. Удачные принципы опытной программы нужно будет повторить на всех оставшихся товарных линиях, где JIT в принципе может быть применен. Время, необходимое для внедрения системы, зависит от нескольких факторов: количества товарных линий, сложности продуктов, сложности технологических процессов, возможностей существующего оборудования, климата на производстве и наличия ресурсов. Важно правильно выбрать скорость перемен. Это нужно делать постепенно, чтобы оставалось время для соответствующих изменений в культуре организации, и в то же время достаточно быстро, чтобы у людей не спадал интерес и сохранялось желание прикладывать силы. Следует также примириться с тем фактом, что в соответствии с философией JIT о непрерывном улучшении внедрение системы никогда не будет полностью завершенным. JIT является эффективной, но хрупкой формой организации производства. Он требует и непрерывных улучшений в цехах, и постоянного внимания со стороны менеджмента компании. Руководство должно следить за тем, чтобы новые маркетинговые возможности соответствовали требованиям JIT, так чтобы в будущем рост объема продаж не повредил жизнеспособности системы. Just in time и стрессы Критики называют JIT лстрессовым управлением╗ и новой формой лпотогонной системы╗. Проводимые в ее рамках изменения основаны на напряженных, предельных темпах работы и непрекращающемся стремлении к kaizen Ч непрерывному улучшению. Все эти претензии имеют под собой основания и должны быть решены менеджерами. Потенциальные преимущества JIT слишком велики, чтобы им угрожали необоснованно высокие темпы производства или программы кайзен. Стрессовое управление несовместимо с глубоко зависимой природой JIT и потребностью в преданном персонале. Противоречия кайзен главным образом связаны с практикой уменьшения числа рабочих или числа контейнеров канбан, т. е. с силовыми методами восстановления нормальной практики работы. Уменьшение численности персонала происходит после того, как произошли изменения, а не наоборот, когда сначала увольняются ллишние╗ люди, а потом от оставшихся требуют большей производительности труда. Уменьшение численности должно быть результатом совершенствования, а не его движущей силой. JIT Ч требовательная и хрупкая форма организации производства, но потенциально чрезвычайно эффективная. Не следует подвергать ее риску, применяя оскорбительную для рабочих практику управления. Окупается ли just-in-time Очень даже может. При соблюдении необходимых рыночных и управленческих условий JIT потенциально способен кардинально улучшить производство. Система уже неоднократно демонстрировала способности по одновременному уменьшению запасов, снижению затрат и повышению качества, что в совокупности может значительно повысить конкурентоспособность и прибыльность фирмы. Характер накопления затрат при непрерывном производстве малыми партиями по системе JIT стремится к линейному. При производстве большими партиями и последовательном расходовании и обработке материалов, перемежающихся простоями и задержками, схема аккумуляции себестоимости носит скачкообразный характер. Улучшения в себестоимости и сроках исполнения заказа при JIT очевидны. После внедрения системы лТочно во время╗, можно добиться следующих результатов: - снижение запасов и времени производства; - снижение затрат труда; - снижение времени подготовки производства; - уменьшение производственных площадей; - снижение косвенных расходов; - повышение качества. Концепция JIT на предприятии - это не только уменьшение количества запасов, но и качественное повышение уровня управления [47]. 3.1.2 Внедрение системы 5S
Пять шагов для поддержания порядка, обозначенные японскими терминнами, заключаются в следующем: - SEIRI (англ. sort - сортировка). Оставить только то, что необходимо, и в том количестве, сколько необходимо. Отделить нужные инструменты, предметы и документы от ненужных с тем, чтобы убрать последние с участка. (Удали ненужное. Если сомневаешься - выбрасывай.) - SEITON (англ. set in order - навести порядок). Разложить и хранить все необходимые предметы в четко определенных местах для обеспечения легкого и удобного к ним доступа. Использовать систему обозначений, которая облегчит поиск предметов. Это, к примеру, наклейки, ярлыки, указатели, таблички, каталоги и т.п. (Разложи все рационально. Свое место для каждой вещи и каждая вещь на своем месте.) - SEISO (англ. shine - блеск). Поддерживать идеальную чистоту на рабочем месте. Чисто там, где не создают грязь и убирают ежедневно, поэтому уборка, если ей уделять внимание каждый день, станет легче. Не допускать и не создавать грязь на столах, оборудовании, полу, стенах. Определять и устранять источники загрязнения сразу. (Убирай сразу и исключай причину загрязнения.) - SEIKETSU (англ. standardise - стандартизация). Разработать инструкции и стандарты по поддержанию порядка, чистоты и сортировке. Наиболее важные правила должны находиться на видном месте рядом с рабочими местами. (Стандартизируй правила. Смотри и знай, что и как должно делаться.) - SHITSUKE (англ. sustain - поддержка). Превратить следование установленным процедурам в привычку. Правила должны неуклонно выполняться и совершенствоваться. (Выполняй и улучшай правила.)
Есть пять способов оценки уровня 5S на каждой стадии: 1) Самооценка. 2) Оценка эксперта-консультанта. 3) Оценка руководства. 4) Комбинация вышеупомянутых способов. 5) Соревнование среди групп работников. Для кайзен сам процесс важен не меньше, чем результат. Чтобы вовлекать людей в продолжение их кайзен-усилий, руководство организации должно тщательно спланировать, организовать и выполнять проект. Зачастую меннеджеры хотят увидеть результаты слишком быстро и упускают жизненно важные процессы. На деле 5S Ч это не блажь, не прихоть на один месяц, а элемент повседневной жизни. Предваряя усилия по внедрению 5S, надо выделить определенное время на обсуждение этой философии и выгод от ее внедрения: - создание чистой, в том числе с точки зрения санитарных условий, принятной и безопасной производственной среды; - оживление рабочих мест и значительное улучшение морали и мотивации людей; - устранение различных видов потерь с помощью минимизации потребноснти в поиске инструментов, облегчения работы операторов, сокращения тяжелого физического труда и высвобождения пространствах[43]. Внедрение системы "5S" протекает, соответственно, в пять этапов: 1) Организация. Цель - устранение ненужных предметов, не требующихся для осуществления текущей деятельности. Метод - проведение "Кампании Красных Ярлыков". Проводится классификация всех предметов, они разделяются на бесполезные (используются раз в год и реже, их следует удалить с участка), ненужные (используются меньше чем раз в месяц - хранить вне участка), необходимые (используются несколько раз в месяц - хранить на участке вне рабочих мест) и крайне необходимые (используются ежедневно - разместить на рабочем месте). Организации подлежат: оборудование: станки, нестандартное оборудование, оснастка, транспортировочные приспособления, механизмы и т.д.; места хранения: рабочие столы, шкафы, стеллажи, полки, контейнеры и т.д.; инвентарь: режущий, слесарный и мерительный инструмент, запасные части, вспомогательные материалы, приборы, приспособления; изделия: заготовки, незавершенное производство, готовые изделия, комплектующие и т.д. Результаты Организации - лишнее оборудование, ненужный инвентарь, освободившиеся производственные площади. 2) Порядок. Порядок означает - стандартизацию: где, что и в каком количестве находится. Задача установления Порядка - размещение предметов таким образом, чтобы любой работник мог легко понять, где они находятся, быстро получить их в свое распоряжение, а после использования - быстро вернуть обратно. Основные принципы: "Все, что необходимо должно быть в наличии и в том месте, где оно используется" и "Доступность и экономия движений рабочего". Основные инструменты установления Порядка - цветовая маркировка, подвесные знаки и вывески, ярлыки, силуэты, метки, разметка границ зоны, подвесные знаки - дополнение к разметке - видны на большом расстоянии, Подвесные знаки минимального и максимального уровней складирования, визуальный контроль (мгновенное визуальное выявление любым работником отклонений от стандарта, а также любых форм производственных потерь). 3) Чистота. Она складывается из внедрения систем ежедневной уборки, инспекции оборудования и поддержки идеального состояния оборудования и рабочего места. 4) Стандартизация. Поддержание Организации, Порядка и Чистоты (3S) на систематической основе. Методы: разделение участков на зоны и назначение ответственных за поддержание в них Организации, Порядка и Чистоты, включение задач по поддержанию 3S в текущую работу каждого работника, создание процедуры "красных ярлыков", контроль результатов и оценка деятельности 3S в цехах, патруль 5S. 5) Дисциплина. Обеспечение соблюдения стандартов за счет: - Постоянных усилий на поддержание дисциплины. Начальники - участков, мастера и бригадиры должны стать образцом для рабочих. - Вовлечения всего производственного персонала. - Закрепление ответственности за поддержание 5S не за отдельным - человеком, а за рабочей бригадой. - Организации соревнования между бригадами. - Побуждения бригад к улучшению и установлению собственных - стандартов. - Постоянных усилий, направленных на то, чтобы сделать заботу о - безопасности второй натурой рабочего. Результаты внедрения 5S: - Быстрая переналадка. - Высокое качество. - Низкие затраты. - Доступность оборудования - Надежность поставок. - Безопасность. Безопасность повысится благодаря устранению грязи, подтеков масла и беспорядка на рабочем месте, а также более лучшей организации труда. Первые признаки опасной ситуации легко можно будет обнаружить визуально, как и любые отклонения от стандарта. Забота о безопасности становиться делом каждого[48].
4 ЗАТРАТЫ НА ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТАНДАРТА ОРГАНИЗАЦИИ
4.1 Оценка затрат на качество
Для учета и анализа затрат на качество на предприятии выбрана стоимостная модель PAF (предупреждение Ц оценка Ц отказ), которая является универсальной при соответствующей переработке легко применяется при анализе работы в промышленности. Эта модель построена на основе логических рассуждений: при отсутствии всякого контроля или при небольшом объеме контроля дефектные изделия составляют большой процент и потери от брака достаточно велики; увеличение затрат на контроль приводит качества снижению процента дефектов и потерь от несоответствий; при полном отсутствии дефектов потери от брака равны нулю, но при этом затраты на контроль качества асимптотически приближаются к бесконечности. Улучшение качества изготовления достигается путем увеличения числа мероприятий, направленных на преодоление ситуаций, приводящих качества появлению несоответствий. Это вызывает рост превентивных затрат, который первоначально сопровождается медленным снижением затрат на оценку качества в связи с ослаблением контроля. Затраты на профилактику несоответствий представляют собой инвестиции, направленные на то, чтобы не допустить несоответствия качества выпускаемой продукции необходимым техническим характеристикам или потребительским требованиям. Такие инвестиции связаны с проектированием, разработкой, внедрением, поддержанием и аудитом системы качества или деятельности, направленной на предупреждение дефектов или несоответствий, а так же на исключение отходов продукции. Затраты на профилактику несоответствий включают затраты на статистический контроль процессов, аудиты системы качества, сертификацию поставщиков, анализ требований потребителя, совершенствование изделий [12].
4.2 Анализ затрат на качество
Целью анализа затрат на качество является определение влияния качества создаваемых изделий на экономическое положение предприятия. Задачей анализа затрат на качество является сокращение общих затрат на производство путем достижения оптимальных затрат на обеспечение качества и минимизацию потерь. При определении затрат на качество учитываются все основные элементы производственных затрат, соответствующих калькуляции себестоимости продукции. Определение фактических затрат на качество проводится систематически. Результаты и рекомендации по регулированию затрат отражают в материалах для рассмотрения и балансовой комиссии ежегодно. Методы и организация учета и сбора первичной информации по всем составляющим затрат на качество должны соответствовать требованиям соответствующих СТП с применением действующих форм бухгалтерского учета и должны предусматривать возможность обработки информации на ПК. Выбор методов и проведение обобщения и анализа затрат на качество, сравнение их с соответствующими затратами за отчетный период проводятся по каждому виду (типу) выпускаемых изделий. Проведение расчетов, анализ затрат на качество и подготовку отчетов осуществляет служба отдела экономического анализа и контроля, с участием экономических служб и других привлекаемых служб предприятия. Ответственным лицом по учету и анализу затрат на обеспечение качества на предприятии является заместитель Генерального директора по экономике, финансам и инвестициям. Руководство предприятия постоянно осуществляет контроль и анализ затрат на качество с целью: - контроля и анализа затрат на качество, их обоснованного сокращения на последующий период; - оценки эффективности СМК и работ по обеспечению качества изделий; - определения и корректировка задач структурных подразделений предприятия в области качества; - определения необходимости и обоснование внедрения новых методов обеспечения качества для улучшения экономического положения предприятия. Мероприятия, направленные на регулирование затрат на качество, реализуются как в оперативном порядке, так и в рамках программных и плановых документов по повышению качества создаваемых изделий или проводимых работ [12].
4.3 Классификация затрат на качество
Затраты на качество включают: - затраты на профилактику несоответствий; - затраты на устранение дефектов; - затраты на оценку качества. Затраты на профилактику несоответствий представляют собой инвестиции, направленные на то, чтобы не допустить несоответствия качества выпускаемой продукции необходимым техническим характеристикам или потребительским требованиям. Такие инвестиции связаны с проектированием, разработкой, внедрением, поддержанием и аудитом системы качества или деятельности, направленной на предупреждение дефектов или несоответствий, а так же на исключение отходов продукции. Затраты на профилактику несоответствий включают затраты на статистический контроль процессов, аудиты системы качества, сертификацию поставщиков, анализ требований потребителя, совершенствование изделий. Затраты на несоответствия представляют собой убытки, которые несет организация из-за того, что она не смогла выполнить нормативные требования по качеству или требования потребителей. Затраты этого типа могут быть внутренними и внешними. Внутренние потери от брака связаны с несоответствиями и дефектами, обнаруженными до того, как продукция попала качества потребителю, или с отходами производства. Предметом анализа в данном случае является брак, переделки, сортировка, аварийный ремонт, дополнительная инвентаризация, затраты, не добавляющие ценность, потери материалов. Внешние потери от брака связанные с несоответствиями и дефектами, обнаруженными после доставки потребителю готовой продукции, или с неудовлетворенностью потребителю. Внешние потери включают: возвращенную продукцию, убытки по гарантийным обязательствам, отзыв продукции, потери деловой репутации, потерю повторных продаж, страхование обязательств, расследование жалоб. Затраты на оценку качества Ц это средства, направленные на то, что бы не допустить появления у потребителя некачественной продукции. Эта категория затрат на качество связана с измерениями, испытаниями, тестированием и оценкой продукции с целью подтверждения их соответствия требованиям качества или заданным техническим характеристикам. В настоящем стандарте учет затрат на оценку качества не документирован, так как требования по объему контроля и испытаний определяются конструкторской документацией и являются постоянной величиной [12].
4.4 Организация учета, анализа и оценки затрат на качество
Методы сбора информации по затратам на качество. Данные о затратах должны быть извлечены из существующей системы бухгалтерского учета и дополнены собранными оперативными данными на основе документированной системы качества. Источниками данных о затратах являются: - плановые и программные документы по качеству; - акты о браке; - калькуляции затрат по исследованию причин появления отказов и несоответствий, и работам по доработке и устранению несоответствий; - отчеты о расходах на ремонт, замену и гарантийное обслуживание; отчеты по командировкам. Затраты на разработку и внедрение профилактических мероприятий по предупреждению несоответствий и повышению качества подразделения оформляют лАктом внедрения мероприятий по качеству╗. Затраты на обслуживание продукции в течение срока гарантии и компенсационные возмещения по гарантии учитываются по заказам. Все затраты относятся на заказы, открываемые ПЭО (планово-экономический отдел). Подразделения, ведущие первичный и сводный учет затрат на качество, предоставляют ежемесячно в отдел экономического анализа и контроля необходимые сведения для проведения анализа затрат на качество. Общий анализ затрат на качество производится отделом экономического анализа и контроля ежегодно по каждому виду изделий и предприятию в целом. Общий анализ затрат на качество должен предусматривать: - анализ структуры затрат по видам продукции и в целом по предприятию, ее динамики; - анализ влияния изменения затрат на профилактику несоответствий на затраты по их устранению; - расчет суммы затрат на качество на рубль товарной продукции и других показателей. Отдел экономического анализа и контроля включает результаты анализа по образовавшимся затратам на качество в материалы для рассмотрения на балансовой комиссии. Результаты анализа затрат на качество на балансовой комиссии доводится до соответствующих подразделений и ответственных лиц для планирования корректирующих воздействий (мероприятий), направленных на регулировании затрат на качество [12]. 4.5 Расчёт затрат на применение внедрения программы BPwin 4.0 Затраты на применение программного обеспечения BPwin 4.0 (4.5.1):
Зст=Звн+Зоб, (4.5.1)
где Звн
- затраты на внедрение ПО
BPwin,
рубль; Зоб Ц затраты на обучение 1. Затраты на внедрение вычисляются по формуле (4.5.2):
Звн=Зст +Зпос (4.5.2)
где Зст Ц
затраты на внедрение программы
BPwin
4.0, рубль; Зпос Ц затраты на 1.1 Затраты на внедрение программы BPwin 4.0: На приобретение лицензированной программы BPwin требуется 63440 рублей. Зст=63440 рублей. 1.2 Затраты на приобретение пособий для программы BPwin 4.0: Для проведения исследования требуются: - руководство по применению программы BPwin 4.0. Цена приобретения одной единицы: - руководства Ц 420 рублей; Количество приобретенных пособий, шт.: - руководство Ц 1; 2. Стоимость курса обучения программе BPwin 4.0 на одного человека составляет 14500 рублей. Предприятию нужно будет обучить 3-х сотрудников. Зпос=1*420=420 рублей; Зст=63440 рублей; Зоб=3*14500=43500 рублей; Звн=420+63440+43500=107360 рублей. Предприятию для внедрения программы BPwin 4.0 потребуется затратить 107360 рублей.
4.6 Затраты на проектирование стандарта организации лАнализ, выявления и предупреждение брака продукции╗
Т а б л и ц а 1 Ц Определение материальных затрат.
1 Расчет основной заработной платы проектировщиков. Оклад инженера метролога составляет 2500 рублей. За время проектирования основная заработная плата вычисляется по формуле (4.6.3):
Зосн. =2500 * Тп * Кпр*1,15 (4.6.3)
где Тп ─ время проектирования, равное 2 месяцам; Кпр Цкоэффициент премирования (по данным лПО Полет╗ составляет 10 % от оклада); 1,15 Ц районный коэффициент заработной платы (основан на законодательстве РФ). Зосн. =2500* 2 *1.15*1,1=6325 (руб.).
2 Расчет дополнительной заработной платы. Дополнительная заработная плата Ц это заработная плата за непроработанное время, то есть за время отпуска, болезней и выполнения государственных обязанностей. Номинальный фонд рабочего времени составляет: Д ном. фонд - 250 рабочих дней (в 2007 году).
Д факт. = Дном. фонд Ц Д отп.- Д бол. (4.6.4)
Целодневные потери: Отпуск ─ 28 дней Ц Д отп. (по данным лПО Полет╗); Время болезни ─ 6 дней Ц Д бол. (по данным лПО Полет╗). Явочный фонд Ц Д факт вычисляется по формуле (4.6.4):
Д факт. = 250дней Ц 28 дней Ц 6 дней = 216 дней.
где Д отп ─ время отпуска, день; Д бол ─ время болезни, день; Д факт. ─ явочный фонд, день.
% доп =
З доп = З осн* % доп. (4.6.6)
З доп = 6325*0,157=993,03 (руб.)
3 Расчет единого социального налога (ЕСН). Социальный налог составляет 26 % на основании налогового кодекса РФ. В фонд обязательного медицинского страхования 3.1 %; В пенсионный фонд 20 %; В фонд социального страхования 2,9 %. Отчисления по зарплате единого социального налога вычисляются по формуле (4.6.7):
Зотч= (З осн + З доп) * 26 % (4.6.7)
Зотч = (6325+993,03)*0,26=1902,69 (руб.).
4 Расчет амортизации оборудования (ЭВМ). ЭВМ Celeron D 2400, 512Mb, 80Gb, DVD Ц RW 52X-16X-52X, Монитор 17ТТ Samsung, клавиатура, мышь цена 16750 рублей (по данным лПО Полет╗). ЭВМ относится [к Общероссийскому классификатору основных средств для включения в амортизационные группы] к III группе. Срок службы составляет (5 лет). Расчет нормы амортизации для ЭВМ в месяц вычисляется по формуле (4.6.8):
где Т эксп ─ срок службы ЭВМ.
Расчет амортизации ЭВМ вычисляется по формуле (4.6.9):
где Ц - цена ЭВМ, рубль; Тэвм - время использования ЭВМ, месяц. Время использования ЭВМ вычисляется по формуле (4.5.10):
Тэвм= Тп*Кисп, (4.6.10)
где Кисп Ц коэффициент использования ЭВМ, который принимаем равным 0,8. Тэвм=5,9*0,8=4,72 (мес.);
Расчет амортизации программного обеспечения (ПО) вычисляется по формуле (4.5.11):
где Цпо Ц цена программного обеспечения. В ПО входит: - Windows XP Home Edition Russian Sp1a Ц 1900 рублей; - Office BE 2003 Win32 RU w/SP2 Ц 6900 рублей; - Компас Ц 3D LT 5.11 Ц 16000 рублей. Его стоимость равна 24800 рублей ( по данным лПО Полет╗). Т эксп ─ срок службы (5 год).
5 Расчет затрат на ремонт и электроэнергию. Ремонт компьютера вычисляется по формуле (4.5.12):
где Т ЭВМ Ц время работы на ЭВМ. Стоимость ремонта в год составляет 3 % от стоимости ЭВМ (по данным лПО Полет╗).
Электроэнергия компьютера. 0.45кВт Ц мощность ЭВМ; 4,72 месяца = 792 часов Ц время работы на компьютере; 1,45 (руб.) Ц стоимость киловатт- часа (по данным бухгалтерии лПО Полет╗). Зэ.эн.=0,45*1,45*792=344,52 (руб.). Затраты на ЭВМ вычисляется по формуле (4.5.13):
Зэвм=Аэвм+Апо+Зрем+Зэ.эн. (4.6.13).
Зэвм=1344,02+1950+197,65+344,52=3836,19 (руб.).
6 Расчет амортизации рабочего места проектировщика. Расчет нормы амортизации вычисляется по формуле (4.6.14):
где Т эксп ─ время эксплуатации помещения (80 лет) [по данным лПО Полет╗] {в соответствии с Общероссийским классификатором основных средств для включения в амортизационные группы здание относится к группе №10 со сроком службы более 30 лет}.
Расчет амортизации помещения вычисляется по формуле (4.6.15):
где Ц ─ цена за 1 м2 рабочего помещения составляет (4500 (руб.))[по данным бухгалтерии лПО Полет╗]; S ─ площадь рабочего помещения составляет (10 м2)[по данным бухгалтерии лПО Полет╗].
Затраты на коммерческую информацию (Интернет): 1 час в сети стоит Ц 20 (руб.) [по данным бухгалтерии СибАДИ]; N Ц число часов = 5 часов; Зком.инф.= 20*5=100 (руб.). Стоимость накладных расходов Ц расходов по управлению организации и ее содержанию (заработная плата администрации, коммунальные услуги, реклама, коммандировачные и пр.). По данным бухгалтерии лПО Полет╗ % накладных расходов составляет 150%. З накл=З осн ∙ 150% . (4.6.16)
З накл = 6325*1,5= 9487,5 (руб.).
Т а б л и ц а 2 Ц Себестоимость проекта
Предприятию для разработки стандарта организации потребуется затратить 23852,41 рублей.
5 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО БЕЗОПАСНОСТИ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ
5.1 Специфика литейного производства
Литейным цехам присущи такие специфические условия труда, как избыточное тепло, пар, газы, шум, перемещение большого количества грузов многочисленными транспортерами, конвейерами, кранами и др. Кроме того, создают повышенную опасность операции, связанные с транспортировкой и разливкой по формам расплавленного металла, а также некоторые технологические операции, при которых применяются токсичные вещества (ацетон, этилсиликат и др.). На участках выбивки и очистки, в отделениях приготовления формовочных и стержневых смесей выделяется большое количество пыли. Поэтому вопросам охраны труда и техники безопасности в условиях работы литейных цехов уделяется особое внимание. Остановимся на некоторых из них. В землеприготовительных отделениях основное внимание уделяется защите работающих от пыли, выделяющейся при работе смесеприготовительных устройств Ч дробилок, сит, мельниц, бегунов, аэраторов и др. Все машины должны быть оборудованы системой отсоса запыленного воздуха. В настоящее время вопрос удачно решен путем удаления запыленного воздуха на бегунах, имеющих закрытый кожух. Места сильного пылевыделения при пересыпке формовочных материалов с одного транспортера на другой оборудуются устройствами для обеспыливания. Падающий на транспортерную ленту материал перемещается в металлическом кожухе, к которому присоединен раструб, связанный с трубопроводом для отсоса пыли. Резиновый фартук и резиновые полосы препятствуют выбиванию запыленного воздуха из-под кожуха. Для уменьшения запыленности при использовании отработанной (лгорелой╗) смеси рекомендуется предварительная регенерация ее с целью удаления мелких частичек пыли. Надежной системой отсоса пыли должны быть оборудованы выбивные решетки и барабаны для очистки литья. Для уменьшения пылеобразования отливки в очистных барабанах увлажняют до влажности отходов (1 Ч 2%)- Барабаны оборудуются местным отсосом через полые цапфы. Формовочные машины должны быть снабжены предохранительными устройствами, исключающими возможность случайного пуска. На участках плавки металла наибольшую опасность представляют операции выпуска металла и шлака из плавильного агрегата, транспортировка жидкого металла и заливка форм. Для предохранения завалыциков шихты от ожогов необходимо оборудовать завалочное окно дверцами. В чугунолитейных цехах особое внимание обращается на выполнение требований техники безопасности при выпуске чугуна из вагранки. При работе с расплавленным металлом возможен выброс и разбрызгивание металла при соприкосновении его с водой, влажными или заржавленными деталями. Поэтому ковши и другой инструмент литейщика (ломики, счищалки шлака, ложки, стаканы для пробы металла и др.) должны быть тщательно подготовлены, просушены или подогреты. Футеровка и обмазка копильников, желобов и ковшей должна быть тщательно просушена. Вместо сжигания дров или кокса для этой цели рекомендуется применение газа, что устраняет выделение в цех углекислого газа и дыма. Во избежание расплескивания металла при транспортировке открытые ковши не должны наполняться им более чем на 7/8 высоты. При выбивании пробки чугунной или шлаковой летки вагранщик должен находиться в стороне от оси летки. Для устранения опасности ожогов при закрывании летки вручную рекомендуется эту опасную операцию выполнять механизированным способом. Наиболее удобным является применение копильника, в который чугун выпускается через постоянно открытую летку. Очень опасна операция выбивки вагранки после плавки, так как при выпадении остатков (лпровала╗) пламя и горячие газы распространяются вокруг вагранки на значительное расстояние. Перед выбивкой вагранки надо остановить дутье и открыть фурмы; воду и сырость на полу и приямках нужно убрать и засыпать эти места сухим песком. Задвижки и скобы, удерживающие откидное днище вагранки, рабочий должен удалять, находясь в стороне. Выбивание подпорок производить только длинным крюком или при помощи кольца и цепи. Вагранки производительностью свыше 3 тонн в час должны быть оборудованы механизмами для открывания и закрывания днища. При заливке форм жидким металлом требуется особая осторожность, На полу у места заливки форм не должно быть никакой сырости. При заливке форм ковш нужно держать как можно ниже, направляя струю металла на середину литниковой чаши. Для исключения опасной ручной операции по задерживанию шлака в ковше может быть рекомендовано использование чайникового ковша, имеющего перегородку для удержания шлака. При заливке форм на движущемся конвейере нужно пользоваться подвесными ковшами. Заливочная часть конвейера должна иметь ограждения для предупреждения ожогов при выбросе и разбрызгивании металла из формы. Раскреплять опоки и снимать с них груз после заливки допускается только после полного затвердевания металла в форме. Для уменьшения загазованности и предупреждения от ожогов охладительная часть конвейера, на котором перемещаются залитые формы, должна помещаться в специальные кожухи, оборудованные отсосом газов.
5.2 Разработка рабочего места литейщика
Основными опасными и вредными производственными факторами в литейном производстве являются:
- повышенная запыленность и загазованность воздуха рабочей зоны; - нарушения температурного режима воздуха рабочей зоны, - повышенная температура поверхностей оборудования, отливок, расплавленный металл; - повышенные уровни шума и вибрации; - подвижные части производственного оборудования, перемещающееся транспортное и грузоподъемное оборудование и транспортируемые грузы; - недостаточная освещенность; - стесненность на производственных площадях; - физические перегрузки [34].
Мероприятия, предусматривающие обоснования безопасности для рабочего литейного цеха и окружающей среды продукции и технологии её производства:
Мероприятия, предусматривающие
восстановления теплообмена
- нормирование метеорологических
условий в производственных
2.
Мероприятия, предусматривающие предотвращение и ограничение
-
нормирование предельно
допустимой концентрации вредных веществ в - применение естественной и искусственной вентиляции в соответствии со [36]; 3. Мероприятия, предусматривающие предотвращения пожара и взрыва: - нормирование допустимого уровня пожарной опасности в соответствии со [35]; - наличие пожарной техники в соответствии с [32], [33];
-
установлением минимальных
количеств взрывоопасных веществ, - применением огнепреградителей, гидрозатворов, водяных и пылевых заслонов, инертных (не поддерживающих горение) газовых или паровых завес в соответствии с [17]; - применением оборудования, рассчитанного на давление взрыва в соответствии с [17]; - обваловкой и бункеровкой взрывоопасных участков производства или размещением их в защитных кабинах в соответствии с [17]; - защитой оборудования от разрушения при взрыве при помощи устройств аварийного сброса давления (предохранительные мембраны и клапаны) в соответствии с [17];
- применением быстродействующих отсечных и обратных клапанов в соответствии с [17]; - применением систем активного подавления взрыва в соответствии с [17];
-
установлением минимальных
количеств взрывоопасных веществ, Источниками возгорания могут быть: горючие материалы, такие как бензин, автомасла; замыкание проводов; неосторожное обращение с огнем. 4. Мероприятия, предусматривающие предотвращения поражения электрическим током:
- применения сплошных и сетчатых
ограждений для обеспечения - изоляция в соответствии с [20]; - пониженные напряжения;
-
электрозащитные средства в
соответствии с инструкцией по 6. Мероприятия, предусматривающие предотвращения психофизиологических нагрузок: - правильная организация режима труда; - периодический отдых [37].
Метеорологические условия на рабочих местах определяются интенсивностью теплового облучения, температурой воздуха, относительной влажностью и скоростью движения воздуха, температурой поверхности. Эти параметры воздушной среды во многом влияют на самочувствие человека. Организм человека обладает свойствами терморегуляции. Температура тела постоянна, т.к. излишнее тепло отдается окружающей среде с помощью конвекции, излучения или испарения выделяющего пота при перегревах. Нарушение терморегуляции приводит к головокружениям, тошноте, потере сознания и тепловому удару. При температуре воздуха до +30 ░С отдача тепла с тела осуществляется за счет конвекции и излучения. При Т > 30 ░С большая часть тепла отдается путем испарения. Повышенная влажность (>75 %) затрудняет терморегуляцию, т.к. уменьшает испарение. Особо опасна высокая температура при повышенной влажности. Наступает утомление, расслабление, потеря внимания. Движение воздуха улучшает терморегуляцию при работе, т.к. увеличивается отдача тепла конвекцией, но при низкой температуре это уже неблагоприятный фактор. Таким образом, для теплового самочувствия человека важно определенное сочетание температуры, относительной влажности и скорости движения воздуха на рабочем месте. Оптимальные метеоусловия: - влажность воздуха - 40╕60 %; - скорость воздуха - 0,1╕0,5 м/с зимой и в два раза выше летом; - давление воздуха - 760 мм ртутного столба; - оптимальное значение температуры +20 ░С (зависит от сезона и тяжести работы). Мероприятия по оздоровлению воздушной среды - механизация и автоматизация, герметизация, вентиляция, кондиционирование, тепловые экраны, воздушные и водяные завесы, отопление, индивидуальные средства защиты, организация рационального отдыха, в горячих цехах снабжение рабочих подсоленной питьевой или газированной водой. Вентиляция является важнейшим средством, обеспечивающим нормальные санитарно - технические условия в производственных помещениях. Вентиляция достигается удалением загрязненного или нагретого воздуха из помещения и подачей в него свежего воздуха. По способу перемещения воздуха вентиляция бывает естественная и механическая. Возможно сочетание естественной и механической вентиляции. По назначению вентиляция может быть приточной, вытяжной, приточно-вытяжной; по месту действия - общеобменной, местной. Приток воздуха в помещение и вытяжка по объему не должны отличаться более чем на ▒10 % [41].
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе дипломного проектирования были выполнены мероприятия по улучшению процесса основного производства: рассмотрение и внедрение концепции бережливое производство и входящие в состав концепции бережливого производства, такие системы как 5S и Just In Time лТочно в срок╗ В результате моделирования процессов были созданы функциональные модели технологических процессов для наглядного представления состояния процессов и упорядочения документооборота с описанием входов, выходов, механизмов и управления. Разработанный стандарт организации позволяет во время выявить и предупредить появления брака продукции.
2) ГОСТ 2.105-95. Единая система конструкторской документации (ЕСКД). Общие требования к текстовым документам. 3) ГОСТ 7.9-95 (ИСО 214-76). Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Реферат и аннотация. Общие требования. 4) ГОСТ Р ИСО 9000-2001.Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. 5) ГОСТ Р ИСО 9001-2001.Системы менеджмента качества. Требования. 6) ГОСТ Р ИСО 9004-2001.Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. 7) ГОСТ 2.206 Ц 96 ЕСКД. Текстовые документы. 8) ГОСТ 12.1.005-88 Система стандартов безопасности труда. Общие требования. 9) ГОСТ 12.1. 005 - 88 Система стандартов безопасности труда. Общие санитарно-гигиенические требования к воздуху рабочей зоны. 10)ГОСТ 12.1.010-76 Взрывоопасность. Общие требования 11)ГОСТ 30331.3-95 Электроустановки зданий. Требования по обеспечению безопасности. 12)ГОСТ 15.009-91 Система разработки и постановки продукции на производство. Непродовольственные товары народного потребления. 13)ГОСТ 15.201-2000 Система разработки и постановки продукции на производство. Продукция производственно-технического назначения. Порядок разработки и постановки продукции на производство. 14) ГОСТ 12.1.007Ц76 ССБТ. Вредные вещества. Классификация и общие требования безопасности. 15)ГОСТ 14254-96 Изделия электротехнические. Общие требования. 16)ГОСТ Р 22.2.04-94 Безопасность в чрезвычайных ситуациях. 17)12.1.010-76. Взрывобезопасность. Общие требования. 18)ГОСТ 30331.3-95 Электроустановки зданий. Часть 4. Требования по обеспечению безопасности. Защита от поражения электрическим током 19)ГОСТ 2.601-95 ЕСКД. Эксплуатационные документы. 20)ГОСТ 14254-96 Степени защиты, обеспечиваемые оболочками. 21)ГОСТ Р 50571.3-94 Электроустановки зданий. Часть 4. Требования по обеспечению безопасности. Защита от поражений электрическим током 22)СТП-СМК-02.8-04-2002.СМК. Управление несоответствиями. 23)СТП 105-194-2005. Контроль входной покупных и комплектующих изделий. 24)СТП 105-2000. Специальные технологические процессы. Порядок разработки, оформления, внедрения в производство, функционирование и внесение изменений. 25)СТП 105-359-2002. СМК. Формирование Политики в области качества. 26)СТП 105-396-99. Оценка и учёт показателей качества труда структурных подразделений и предприятия в целом. 27)СТП 105-523-2000. Учёт, анализ и оценка затрат на качество. 28)СТП 105.391. Метрологическое обеспечение производства 29)СТП 105-428-2000 СК. Обеспечение, поддержание и контроль за чистотой и культурой производства на предприятии. 30)СТП 105-551-2003 СМК. Продукция Производственно-технического назначения и Непродовольственные товары народного потребления. 31)СТП 105-229-99 СК. Планирование работ по обеспечению качества. 32)НПБ 154-2000. Техника пожарная. Требования. 33)НПБ 152-2000 "Техника пожарная. Рукава пожарные напорные. Технические требования пожарной безопасности. 34)ПБ 11-242-98 Правила безопасности в литейном производстве. 35)СНиП 21-01-97. Пожарная безопасность зданий и сооружений. 36)СНиП 1У-9-82 Сборник сметных норм затрат на строительство временных зданий и сооружений 37)Абдрахманов Х.Ф. Методические указания по выполнению раздела лБезопасность жизнедеятельности╗ в дипломных работах для выпускников СибАДИ всех специальностей факультета лЭкономика и управление╗. Ц Омск: Изд-во СибАДИ, 2006. Ц 12 с. 38)Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты для совершенствования. М.: РИА Стандарты и качество, 2003. - 280с. 39)Болтукревич В. Точно вовремя для рабочих. Пер. с англ. - М.:ИКСИ, 2007. -112 с. (ISBN 5-903148-02-6) 40)Дьяков В.И. Безопасность жизнедеятельности: Общие вопросы БЖД. БЖД в условиях производства и природные аспекты БЖД: Курс лекций - Иван. гос. энерг. ун-т. - Иваново, 2000. - 88 с. - ISBN 41)Кукин П.П., Лапин В.Л., Пономарев Н.Л., Сердюк Н.И. Безопасность жизнедеятельности. Безопасность технологических процессов и производств (охрана труда): Учебное пособие для вузов. Ц М.: Высш. шк., 2002.-319 с. 42)Керимов, В.Э.,Петрище Ф.А.,Селиванов П.В.,Керимов Э.Э. Методы управления затратами и качеством продукции: Учебное пособие. ЦМ.: Маркетинг, 2005. -108 с 43)Масааки, И. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества. ЦМ.: Альпина Бизнес Букс, 2005. -346 с 44)Огвоздин В.Ю. Управление качеством: основы теории и практики / Уч. пособие. Ц М.: Дело и Сервис, 2002, - 224с. 45)Федюкин В.К., Дурнев В.Д., Лебедев В.Г. Методы оценки и управления качеством промышленной продукции: Учебник.- М.: Информационно-издательский дом лФилинъ╗, Рилант, 2001. - 328 с. 46)Хироюки Х. 5S для рабочих: как улучшить свое рабочее место. Пер.с англ. -М:ИКСИ, 2007. -160с. 47)www.artkis.ru 48)www.mx4.ru 49)www.iteam.ru
50)www.polyot.su
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Структурно-функциональная схема управления качеством на ФГУП ПО лПолет╗
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
СТАНДАРТ ОРГАНИЗАЦИИ
Система менеджмента качества
АНАЛИЗ, ВЫЯВЛЕНИЕ И ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ БРАКА ПРОДУКЦИИ
СТО- 700-1-2007
Всего листов 17
Предисловие
1. РАЗРАБОТАН Отделом технического контроля ФГУП ПО лПолет╗ 2. УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ приказом Генерального директора № 125 от 31. 05. 2006г 3. РАЗРАБОТАН в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2001 п. 8.3 и рекомендациями ГОСТ Р ИСО 9004-2001 4. ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ
Лист 2 Содержание
1. Область примененияЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ..91 2. Нормативные ссылкиЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ....92 3. ОпределенияЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ...93 4. Обозначения и сокращения ЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ..95 5. Общие положения ЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ96 6. Выявление и исследование брака .ЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ.100 7. Предупреждение бракаЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ103
Лист 3
Система менеджмента качества
АНАЛИЗ, ВЫЯВЛЕНИЕ И ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ БРАКА ПРОДУКЦИИ
Введен впервые Утвержден и введен в действие
Приказом от 25. 05 2007г. № 138 Дата введения 2007-05-25
1. Область применения 1.1 Стандарт разработан на основе ГОСТ Р ИСО 9000, ГОСТ Р ИСО 9001, ОСТ 134-1028, МДК 92-010, РК Ц 98 (РК Ц 98 Ц КТ) 1.2 Настоящий стандарт устанавливает единый порядок анализа и предупреждения брака в производстве. 1.3 Стандарт распространяется на любую забракованную в производстве и рекламируемую в эксплуатации продукцию на всех стадиях подготовки и серийного ее производства структурными подразделениями ФГУП ПО лПолет╗.
Лист 4 2 Нормативные ссылки
В настоящем стандарте использованы ссылки на следующие нормативные документы: ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования. ГОСТ Р ИСО 9004-2001. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. ОСТ 134-1028
Лист 5 3 Определения
В настоящем стандарте использованы термины и определения ГОСТ Р ИСО 9000 и ОСТ 134-1028
3.1 Для обеспечения единой терминологии при шифровке брака введены следующие определения: Брак Ц продукция, передача которой потребителю не допускается из-за наличия дефектов. Браком в производстве считаются заготовки, ДСЕ, готовые изделия, материалы, полуфабрикаты и покупные изделия, которые не соответствуют по своему качеству требованиям, установленным КД, ТУ, стандартам и не могут быть использованы по прямому назначению. Брак может быть как в виде единицы несоответствующей продукции, так и в виде совокупности таких единиц. Категория брака Ц внутрицеховой исправимый и неисправимый; внешнецеховой исправимый и неисправимый; внешний заводской. Исправимый брак (окончательный) Ц брак, в котором хотя бы одно из несоответствий, обуславливающих забракование продукции, является неустранимым. Массовый брак Ц по продукции производственно-технического назначения, когда брак составляет 30 и более процентов от партии; - по товарам народного потребления при массовом производстве, когда брак составляет 10 и более процентов от партии. Вид несоответствия Ц признак, послуживший основанием для забракования продукции. Техническая причина брака Ц технические факторы, условия и обстоятельства, вызвавшие брак или способствовавшие его появлению. Техническая причина брака Ц технические факторы, условия и Лист 6 обстоятельства, вызвавшие брак или способствовавшие его появлению. Виновник брака Ц конкретное лицо или подразделение предприятия, внешняя организация, по вине которых произошел брак.
Лист 7 4 Обозначения и сокращения:
СК Ц система качества ДСЕ Ц детали, сборочные единицы КД Ц конструкторская документация ТУ Ц технические условия НТД Ц нормативно-техническая документация ТД Ц технологическая документация БТК Ц бюро технического контроля ПДБ Ц планово-диспетчерское бюро РФ Ц Российская Федерация ТК Ц трудовой кодекс ОТК Ц отдел технического контроля ИТР Ц инженерно-технические работники КТС Ц комиссия по трудовым спорам ИВЦ Ц информационно-вычислительный центр ОГТ Ц отдел главного технолога БТЗ Ц бюро труда и зарплаты ПЗ Ц представитель заказчика
Лист 8 5 Общие положения
5.1 Брак в производстве вызывает перерасход материалов, снижает производительность труда; повышает себестоимость изделий; нарушает производственный ритм предприятия; ухудшает использование оборудования, а потому повседневная борьба за максимальное снижение брака должна быть предметом постоянной заботы коллектива предприятия. Организация профилактики, учета и анализа брака должна быть направлена на повышение личной ответственности конкретных виновников брака, а также на устранение причин, снижающих качество продукции. 5.2 К браку относятся: - ДСЕ, готовые изделия, материалы, полуфабрикаты, заготовки и покупные изделия, которые не соответствуют по своему качеству требованиям, установленным КД, ТУ, НТД и ТД, и не могут быть использованы по своему назначению; - ДСЕ, изделия и выполненные работы, вышедшие из строя ранее истечения гарантийного срока; - материалы и полуфабрикаты, детали, испорченные при наладке оборудования, если их порча произошла по вине работников предприятия и не предусмотрена технологической потребностью на наладку по картам техпланирования; - материалы и полуфабрикаты, ДСЕ, изделия испорченные в процессе освоения производства новых видов изделий или новых технологических процессов, если порча их произошла по вине работников предприятия. 5.3 К браку не относятся: - выявленные на предприятии некачественные материалы, покупные полуфабрикаты и изделия, не подвергшиеся еще обработке, расходы на возмещение потерь от которых относятся в установленном порядке за счет предприятия-поставщика; Лист 9 - материалы, полуфабрикаты, детали и изделия, приведенные в негодность в результате проведения контрольно-выборочных или других испытаний и исследований качества, предусмотренные техническими условиями; затраты на которые предусматриваются планом и списываются по заказам на себестоимость соответствующих видов изделий; - ДСЕ, изделия, оставшиеся неиспользованными в производстве в результате изменения конструкции, потери от которых списываются на себестоимость продукции согласно составляемых в установленном порядке актов; - материалы, детали и другие виды продукции, испорченные учениками технических училищ, ПТУ, а также студентами средних и высших технических заведений в период их производственного обучения, потери от которых списываются на расходы по подготовке кадров в установленном порядке; - материалы, полуфабрикаты, детали, испорченные вновь принятыми рабочими в период их обучения или испытания на квалификационный разряд, затраты на которые списываются как расходы по подготовке кадров; - материалы, полуфабрикаты, ДСЕ и изделия, забракованные при освоении новых изделий или освоении нового технологического процесса, если их порча произошла не по вине работников предприятия, затраты на такие материальные ценности списываются как на расходы по освоению новых видов продукции; - материалы, полуфабрикаты, ДСЕ и изделия, использованные при настройке или наладке оборудования (в пределах технологических норм), затраты на которые списываются как на расходы по содержанию оборудования; - недостачи отдельных деталей и полуфабрикатов, выявленные при приемке и инвентаризации, которые относятся за счет виновников в соответствии. Лист 10 5.4 На несоответствующую продукцию, классифицируемую в результате оперативного анализа или специальных исследований как неисправимый брак, должен быть оформлен лАкт о браке╗, а отбракованная продукция должна быть замаркирована соответствующим клеймом, изолирована и взята на учет. 5.5 При обнаружении в цехах предприятия несоответствующей продукции и не оформленной в установленном порядке или являющейся скрытым браком, начальник цеха и начальник БТК обязаны лично произвести расследование этого случая и оформить лАкт о браке╗ за счет конкретных виновных: исполнителя, производственного мастера, начальника цеха, техбюро, ПДБ, БТК, а также представить материалы расследования руководителю предприятия для привлечения виновных к ответственности. 5.6 При забраковании ДСЕ по причине изменения КД учет, выявления и доработка задела, описание неиспользуемого задела и его изоляция. 5.7 В случае перепроверки имеющегося задела продукции в цехах и на складе готовой продукции в сопроводительной документации на перепроверяемые ДСЕ делать отметку по результатам перепроверки. 5.8 При определении категории и причин брака, установления виновных в возникновении брака необходимо руководствоваться отраслевым классификатором брака (дефектов, отступлений) 3.81.443.148, а при определении вида технологического процесса и наименования операции руководствоваться классификатором технологических операций 3.89.232.148. 5.9 Для единичного, мелко- и средне-серийного производства (в том числе и для инструментального производства) лмассовым╗ браком не считаются случаи, когда: - партия изготавливаемых ДСЕ состоит из 1 шт., а брак Ц 1шт.; - партия изготавливаемых ДСЕ состоит из 2 шт., а брак Ц 1 или 2 шт.; - партия изготавливаемых ДСЕ состоит из 3 шт., а брак Ц 1 или 2 шт.; - партия изготавливаемых ДСЕ состоит из 4 шт., а брак Ц 1 или 2 шт. Лист 11 5.10 Устранение несоответствий исправимого брака должно выполняться после исследования, принятия и оформления решения, при этом порядок доработки, ремонта, переделки несоответствующих ДСЕ и изделий устанавливается ТД, разработанной на основе принятого решения. 5.11 Правильно организованный анализ брака позволяет: - своевременно предупредить причины, вызывающий брак; - своевременно и полно выявлять в процессе производства все случаи брака; - своевременно изымать и изолировать брак; - устанавливать причины и виновников брака; - повысить личную ответственность исполнителей, рабочих-наладчиков, мастеров и технологов за качество продукции; - устанавливать степень устойчивости технологического процесса и своевременно его корректировать; - подготавливать данные для разработки организационно-технических мероприятий, направленных на устранение причин возникновения брака; - своевременно представлять планово-диспетчерским службам необходимые данные для запуска в производство заготовок или полуфабрикатов взамен забракованных деталей и узлов; - правильно определять стоимость брака с целью отнесения ее в установленном порядке за счет конкретных виновников; - составлять отчетные данные, как по цеху, так и по предприятию в целом, подготавливать информационный материал для производственных совещаний по качеству и для печати с целью широкого обсуждения случаев брака.
Лист 12 6 Выявление и исследование брака
6.1 Основанием для выявления брака является результаты проверки соответствия изготавливаемой продукции требованиям КД, НТД и ТД. Определение соответствия продукции при контроле и испытаниях осуществляется на всех стадиях процесса ее изготовления. 6.2 Брак, выявленный исполнителем, мастером, в обязательном порядке предъявляются работнику БТК для оформления соответствующей документации и утилизации брака. 6.3 По всем случаям брака производится тщательное исследование причин его появления. Установление причин появления брака возлагается на производственного мастера, технолога, работника БТК, которые проверяют правильность выполнения требований КД и ТД, исправность и наладку инструмента, приспособлений и оборудования, качество материала, знаний рабочего и его отношение к работе. В необходимых случаях для установления причин брака привлекаются лаборатории, перепроверяется задел продукции в цехах и на складах готовой продукции. В сопроводительной документации на перепроверенные ДСЕ делается отметка по результатам проверки. 6.4 При выявлении конкретных виновников и причин брака необходимо учитывать: - если брак допущен по вине отделов главных специалистов и конструкторских бюро, то руководители этих служб в течении 2-х суток должны указать конкретных виновников; за счет которых следует отнести потери от брака, в противном случае к персональной ответственности привлекаются руководители этих служб, как не проводящие работу по предупреждению брака; - потери от брака, возникшего по вине литейного, кузнечного, Лист 13 заготовительного, термического, сварочного цехов, обнаруженного в других цехах (отделах), относятся за счет конкретных виновников цеха-поставщика; - брак, пропущенный контролером при приемке продукции, относится ха счет контролера, мастера и исполнителя, по вине которых сделан брак. 6.5 Конкретный виновник брака определяется в кратчайший срок руководителем того подразделения, по вине которого произошел брак. В случаях, когда установить виновника не представляется возможным, а также в случае его увольнения с предприятия, или когда виновником является один из руководителей подразделений предприятия, порядок решения по отнесению расходов, указанных в лАкте о браке╗, устанавливаются руководителем предприятия по представлению руководителя подразделения, в котором обнаружен брак и Главным контролером. 6.6 Подразделения-виновники, категории, причины и виновники брака устанавливаются в соответствии с отраслевыми классификаторами согласно п. 2.9 данного стандарта. 6.7 Порядок оплаты труда при изготовлении продукции, оказавшейся браком, а также материальная ответственность работников за причиненный ущерб предприятию установлены законодательством РФ. 6.8 Брак, выявленный административно-техническим персоналом цеха в процессе производства, подлежит окончательному оформлению через БТК в том же порядке, как и брак, выявленный в процессе приемке контролером цеха. 6.9 На исправимый брак (устранимое несоответствие), который может быть устранен работником, допустившим брак, лАкт о браке╗ может не оформляться по согласованию с начальником БТК, но каждый случай возврата продукции фиксируется в лЖурнале регистрации предъявленной на контроль БТК продукции╗ и в лПаспорте качества╗ . Лист 14 При этом лАкт о браке╗, с отнесением стоимости устранения несоответствия в установленном порядке за счет конкретного виновника, выписывается в случае устранения несоответствия другим рабочим. 6.10 При возникновении спорных вопросов по определению причин и виновника брака разногласия решаются Главным контролером или его заместителем по направлению, по представлению начальника БТК.
Лист 15 7 Предупреждение брака
7.1 Работы по предупреждению брака в производстве осуществляется руководством предприятия, всем производственно-техническим персоналом подразделений и службам предприятия. 7.2 Основными направлениями работ по предупреждению брака являются: - организация работ по бездефектному труду на предприятии при разработке КД и ТД, экспериментальной обработке, подготовке производства, изготовлении и эксплуатации продукции. - организация работ по предупреждению и устранению несоответствий в производстве; Организация входного контроля и хранения материалов, полуфабрикатов. - организация учета, хранения и проверки средств измерения. 7.3 В целях предупреждения брака необходимо: 7.3.1 Иметь отработанную КД, ТУ и ТД, наличие необходимого аттестованного оборудования, приспособлений и инструмента. 7.3.2 Иметь средства контроля и контрольно-измерительную аппаратуру, гарантирующие правильную проверку качества продукции. 7.3.3 Проверять перед запуском в производство и в процессе изготовления ДСЕ и изделий исправность, наладку и правильность эксплуатации оборудования, приспособлений, инструментов и оснастки. 7.3.4 Проводить проверку состояния хранения в инструментальных кладовых и других местах приспособлений, режущего измерительного инструмента в соответствии с установленным порядком.
Лист 16 7.3.5 Иметь для ДСЕ тару, удобную для транспортировки и предохраняющую от механических повреждений, при этом не допускается транспортировка в одной таре деталей разных партий и наименований. 7.3.6 Отмечать в рабочих нарядах или других сопроводительных документах фактически отпущенное на рабочее место количество материалов, полуфабрикатов и деталей каждого наименования. 7.3.7 Вести строгий количественный учет движения заготовок, ДСЕ, изделий. Отсутствие точного количественного учета продукции, находящейся в производстве, приводит, как правило, к бесконтрольному их движению и создает условия, при которых нарушается технологический процесс, допускается приписки выработки, утери и хищения деталей, материалов. 7.4 Если работник БТК обнаружил, что детали после обработки (окончательной или операционной) выходят с дефектами, он обязан немедленно потребовать от производственного мастера приостановить их изготовление и, в случае невыполнения этого требования, доложить начальнику цеха для принятия срочных мер. В случае прекращения технической приемки в цехе начальник БТК обязан сообщить об этом в письменном виде начальнику цеха и одновременно доложить Главному контролеру. 7.5 Получив сообщение о прекращении технической приемки продукции, начальник цеха обязан принять немедленно меры к устранению причин, вызвавших брак и в течении суток сообщить о них в БТК.
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
%
доп , (4.
=
15,7%
,
(4.
=1,7%.
(4.
,
(4.
(руб.)
,
(4.
(руб.)
,
(4.
.
,
(4.
(руб.).
